El día en que se cierra una operación, el precio deja de importar y empieza la ejecución. Los empleados quieren saber si sus puestos están seguros, los clientes se preguntan si cambiará el servicio y los competidores llaman a ambos. Cada semana sin respuestas claras cuesta talento, ingresos y credibilidad.
Un plan en una página
Un buen plan de cien días se organiza en torno a unos pocos frentes de trabajo, cada uno con un responsable e hitos claros en el día uno, el día treinta y el día cien. Se prepara antes del cierre, para que el primer día se dedique a anuncios y no a planificar.
Día uno: certeza
Anuncie el equipo directivo y los dos primeros niveles de la organización, diga a cada cliente quién es su contacto y explique lo que no cambiará. La incertidumbre hace más daño que las malas noticias.
Día treinta: victorias rápidas
Ponga en marcha las sinergias grandes, rápidas y de bajo riesgo, como compras y gastos externos duplicados, y muestre los primeros resultados. Las primeras victorias pagan la integración y convencen a ambas organizaciones de que la operación funciona.
Día cien: una sola empresa
Para el día cien la empresa combinada debería informar un solo conjunto de números, tener un solo ritmo de gestión y un control de sinergias validado por finanzas. El resto de la integración, como los sistemas y la presencia física, pasa a gestionarse como un programa con su propio calendario.
El plan de cien días es donde la tesis de la operación se encuentra con la realidad. Las empresas que lo preparan antes del cierre, comunican sin descanso y miden cada semana conservan el valor por el que pagaron; las que improvisan se lo entregan a sus competidores.
Bartor S.
Fundador
