Riesgo comercial: concentración de clientes y exposición crediticia

El riesgo comercial es el riesgo de que los ingresos del plan no se conviertan en caja. Tiene dos caras que suelen gestionar personas distintas: el cliente que se va o compra menos, que preocupa a ventas, y el cliente que no paga, que preocupa a cobranzas. Ambas vienen del mismo lugar, la cartera de clientes, y ambas se miden mal cuando se miden cliente por cliente.

Concentración: cuánto descansa en pocos nombres

La primera pregunta es estructural. En una empresa con 400 millones de ingresos, el mayor cliente compra el 18% y los diez mayores compran dos tercios. Cada una de esas relaciones puede ser excelente. La cartera sigue siendo frágil.

La proporción de ingresos subestima el riesgo. Si el mayor cliente se va, la empresa pierde 72 millones de ingresos pero mantiene la mayor parte de sus costos fijos: con un margen de contribución del 35%, el EBITDA cae 25 millones, el 42% de un total de 60 millones. Expresado así, una sola relación sostiene casi la mitad de la utilidad, y el directorio debería saber qué clientes están en esa posición, cuánto duran sus contratos y qué haría falta para reemplazarlos.

Una medida simple de la cartera es el índice de Herfindahl-Hirschman, la suma de los cuadrados de las participaciones en los ingresos, el mismo índice que usan las autoridades de libre competencia para medir la concentración de un mercado. Seguido en el tiempo, indica si el crecimiento está diversificando el negocio o profundizando su dependencia de unas pocas cuentas.

Crédito: pérdida esperada, no días de mora

La segunda pregunta es si los clientes pagarán. Los equipos de crédito suelen informar las cuentas por cobrar vencidas, que describen el pasado. Los bancos miden el futuro con tres números, y el mismo método sirve para una cartera de cuentas por cobrar comerciales:

• Probabilidad de incumplimiento (PD): la probabilidad de que el cliente no pague dentro del año, a partir de clasificaciones, estados financieros, comportamiento de pago y datos del sector.
• Exposición al incumplimiento (EAD): lo que el cliente debería en ese momento: cuentas por cobrar más pedidos ya despachados o comprometidos.
• Pérdida dado el incumplimiento (LGD): la proporción de la exposición que no se recuperaría, después de garantías, seguros y recuperaciones.

La pérdida esperada es el producto de los tres, y es también la lógica de las provisiones por pérdidas crediticias esperadas que exige la NIIF 9. Ubicar a los principales clientes según PD y exposición muestra dónde está realmente el riesgo.

La mayor exposición no es el mayor riesgo. El cliente más grande es una empresa sólida con una baja probabilidad de incumplimiento; su pérdida esperada es inferior a 0,1 millones. Un distribuidor mediano con una exposición de 11 millones y una probabilidad de incumplimiento del 6% concentra casi cuatro veces más. Los límites de crédito fijados como un múltiplo fijo de las ventas los tratarían igual.

Poner precio al riesgo y gestionarlo

1. Ponga precio al crédito. La pérdida esperada y el costo de financiar la cuenta por cobrar son costos reales de atender a un cliente; pertenecen al margen del cliente y al precio.
2. Fije límites sobre la pérdida esperada, no sobre las ventas. Un cliente débil recibe un límite menor, plazos más cortos, una garantía o seguro de crédito; uno sólido puede recibir más margen.
3. Observe las señales anticipadas. Días de pago que se alargan, pagos parciales, pedidos que se achican y cambios en la administración aparecen meses antes de un incumplimiento.
4. Defina una política de concentración. Una proporción máxima de ingresos o de utilidad por cliente, y un plan para hacer crecer el siguiente nivel cuando un cliente la supera.