En muchas empresas, tres planes describen el mismo año. Ventas tiene un pronóstico que supone que todo lo que vende se puede entregar. Operaciones tiene un plan de producción construido con los números del trimestre pasado y la capacidad que realmente tiene. Finanzas tiene el presupuesto aprobado en noviembre. Los tres son razonables, ninguno coincide, y las diferencias se descubren como pedidos perdidos, horas extra de emergencia o un aviso de menores utilidades.
La planificación de ventas y operaciones (S&OP), y su sucesora más amplia, la planificación integrada del negocio, es el proceso mensual que los concilia en un solo plan del que es dueño el equipo ejecutivo. A menudo se presenta como un proceso de cadena de suministro. Su valor real es financiero: es el único lugar donde el plan de volumen, el plan de capacidad y el plan financiero están obligados a encontrarse antes del mes, no después.
Cómo se ve la brecha
Considere un fabricante cuyo presupuesto es de 832 millones de ingresos. El último plan de demanda es mejor: 869 millones, con un fuerte peak a mitad de año. Pero la planta solo puede despachar 76 millones al mes. La brecha entre lo que el mercado quiere y lo que operaciones puede entregar es invisible en el presupuesto y en el pronóstico de ventas; solo aparece cuando ambos se ponen en el mismo gráfico.
Sin S&OP, el año transcurre de forma previsible. Ventas celebra un pronóstico sobre el presupuesto, llega el peak, la planta trabaja a tope y se pierden o atrasan 25 millones de pedidos, junto con los clientes que los hicieron. Finanzas informa ingresos levemente sobre el presupuesto y lo llama un buen año. En realidad, 25 millones de demanda con un margen de contribución del 30%, 7,5 millones de utilidad, quedaron sobre la mesa.
Decisiones, no conciliaciones
El propósito de la reunión no es acordar un número; es elegir entre opciones mientras todavía hay tiempo. En el ejemplo, el equipo de S&OP puede poner cuatro alternativas frente al equipo ejecutivo en febrero, cada una con su precio:
- Adelantar producción a inventario en los primeros meses del año, cuando sobra capacidad. Recupera unos 18 de los 25 millones, al costo de mantener hasta 18 millones de stock adicional durante cuatro meses.
- Agregar un turno temporal durante el peak, con un recargo por horas extra que reduce a la mitad, aproximadamente, el margen del volumen adicional.
- Tercerizar parte del volumen con un fabricante por contrato, con menor margen pero sin capital ni stock.
- Asignar la capacidad escasa a los clientes y productos más rentables, y avisar a los demás con tiempo, con un precio que refleje la escasez.
Cada opción tiene un costo, un efecto en caja y un riesgo si la demanda no se materializa. Solo finanzas puede ponerlas sobre una misma base, y por eso el S&OP fracasa cuando se lleva como una reunión de cadena de suministro a la que finanzas asiste de vez en cuando.
El ciclo mensual
- Datos y portafolio: cerrar los resultados del mes anterior, actualizar productos nuevos y descontinuados.
- Revisión de la demanda: ventas y marketing acuerdan un plan de demanda sin restricciones en unidades y en valor, con los supuestos y los riesgos.
- Revisión del abastecimiento: operaciones contrasta el plan con la capacidad, los materiales y los proveedores, y lista las restricciones.
- Conciliación integrada: finanzas traduce las brechas y las opciones en ingresos, margen, inventario y caja, y las compara con el presupuesto y la guía al mercado.
- Revisión ejecutiva: el equipo directivo decide, y la decisión pasa a ser el plan que todos ejecutan, incluido el pronóstico financiero.
Bartor S.
Fundador
