En el balance, el inventario es una línea. En la bodega son decenas de miles de ítems, cada uno guardado por una razón distinta, y algunos sin ninguna razón. Las conversaciones ejecutivas sobre inventario suelen quedarse en el nivel de la línea ("tenemos que bajar diez días"), y por eso los programas de inventario tan a menudo terminan con una crisis de servicio en los productos que importan y el mismo montón de productos de baja rotación al fondo de la bodega.
Tratar el inventario como capital significa preguntarle a cada parte lo que un gestor de cartera le pregunta a cada inversión: ¿por qué está aquí este dinero, qué rinde y qué pasaría si estuviera en otro lugar? La respuesta necesita dos cortes de los datos y una descomposición.
Dos cortes: valor y previsibilidad
La clasificación ABC ordena los ítems según su participación en el valor del consumo anual: los ítems A son el 15-20% que hace cerca del 80% de las ventas; los C, la cola larga. La clasificación XYZ ordena los mismos ítems según qué tan previsible es su demanda: los X son estables; los Z, erráticos. Cruzar ambas da nueve celdas, y cada celda merece una política distinta.
El patrón es habitual. Los ítems que hacen el 80% de las ventas tienen solo una quinta parte del inventario, porque rotan rápido y son fáciles de planificar. Los ítems C, el 5% de las ventas, tienen más de la mitad, y la celda C-Z errática por sí sola tiene un tercio. Esa celda es donde los pronósticos son peores, los lotes mínimos de compra son mayores en relación con la demanda y nadie revisa los parámetros, así que el stock se acumula en silencio.
Una descomposición: por qué está ahí cada unidad
Cada unidad en stock pertenece a uno de cuatro grupos. El stock de ciclo existe porque los pedidos llegan en lotes; lo fijan los tamaños de pedido. El stock de seguridad protege el servicio frente a la variabilidad de la demanda y del abastecimiento; lo fijan el nivel de servicio objetivo y los plazos de entrega. El exceso es stock por encima de lo que exige la política, por lo general de pronósticos que no se cumplieron. El stock obsoleto ya no tiene una demanda realista.
La descomposición cambia la conversación. De los 120 millones, 55 millones son exceso u obsoleto, y 43 millones de eso están en ítems C. Recortar inventario ahí no toca el servicio en absoluto. Recortar el stock de seguridad de los ítems A, en cambio, ahorra poco dinero y pone en riesgo el 80% de los ingresos. Una meta general de diez días suele hacer lo contrario de lo que debería, porque los planificadores solo pueden recortar rápido donde el stock rota rápido: en los ítems A.
Políticas por celda
- A-X: reposición ajustada y frecuente, pronósticos precisos, posiblemente inventario gestionado por el proveedor. Stocks de seguridad pequeños, revisados a menudo.
- A-Z: la celda difícil. Se justifica un stock de seguridad mayor, pero también invertir en lectura de la demanda y en plazos de entrega más cortos de los proveedores.
- C-X: automatice. Puntos de reorden simples, pedidos más grandes y menos frecuentes, poca atención de los planificadores.
- C-Z: cuestione si conviene tenerlos en stock. Fabricación a pedido, centralización en una sola bodega, plazos más largos o retiro del catálogo.
Lo que debería aportar finanzas
Finanzas es dueña de dos números que hacen funcionar el programa. El primero es el costo de mantener inventario, en general entre 15% y 25% al año una vez que se cuentan el capital, el almacenamiento, los seguros, la manipulación y la obsolescencia; es el precio que justifica o rechaza cada decisión de stock. El segundo es la provisión por exceso y obsolescencia, que debería seguir los mismos grupos: una provisión fijada como porcentaje del inventario total esconde dónde está el problema y quita el incentivo para resolverlo.
Bartor S.
Fundador
