Estoque é capital: a anatomia de um estoque

No balanço, o estoque é uma linha. No armazém são dezenas de milhares de itens, cada um mantido por um motivo diferente, e alguns sem motivo nenhum. As discussões executivas sobre estoque costumam ficar no nível da linha ("precisamos cortar dez dias"), e é por isso que os programas de estoque tantas vezes terminam com uma crise de atendimento nos produtos que importam e a mesma pilha de itens de baixo giro no fundo do armazém.

Tratar o estoque como capital significa perguntar a cada parte dele o que um gestor de carteira pergunta a cada investimento: por que esse dinheiro está aqui, quanto ele rende e o que aconteceria se estivesse em outro lugar? A resposta precisa de dois cortes dos dados e de uma decomposição.

Dois cortes: valor e previsibilidade

A classificação ABC ordena os itens pela participação no valor do consumo anual: os itens A são os 15-20% que fazem cerca de 80% das vendas; os C, a cauda longa. A classificação XYZ ordena os mesmos itens por quão previsível é sua demanda: os X são estáveis; os Z, erráticos. Cruzar as duas gera nove células, e cada célula merece uma política diferente.

O padrão é comum. Os itens que fazem 80% das vendas têm só um quinto do estoque, porque giram rápido e são fáceis de planejar. Os itens C, 5% das vendas, têm mais da metade, e a célula C-Z errática sozinha tem um terço. É nessa célula que as previsões são piores, os lotes mínimos são maiores em relação à demanda e ninguém revisa os parâmetros, então o estoque se acumula em silêncio.

Uma decomposição: por que cada unidade está ali

Cada unidade em estoque pertence a um de quatro grupos. O estoque de ciclo existe porque os pedidos chegam em lotes; ele é definido pelos tamanhos de pedido. O estoque de segurança protege o atendimento contra a variabilidade da demanda e do suprimento; ele é definido pelo nível de serviço desejado e pelos prazos. O excesso é estoque acima do que a política exige, geralmente de previsões que não se confirmaram. O estoque obsoleto não tem mais demanda realista.

A decomposição muda a conversa. Dos 120 milhões, 55 milhões são excesso ou obsoleto, e 43 milhões disso estão em itens C. Cortar estoque ali não afeta o atendimento em nada. Cortar o estoque de segurança dos itens A, ao contrário, economiza pouco dinheiro e coloca em risco 80% da receita. Uma meta geral de dez dias costuma fazer o oposto do que deveria, porque os planejadores só conseguem cortar rápido onde o estoque gira rápido: nos itens A.

Políticas por célula

• A-X: reposição enxuta e frequente, previsões precisas, possivelmente estoque gerenciado pelo fornecedor. Estoques de segurança pequenos, revisados com frequência.
• A-Z: a célula difícil. Um estoque de segurança maior se justifica, mas também investir em leitura da demanda e em prazos menores dos fornecedores.
• C-X: automatize. Pontos de pedido simples, pedidos maiores e mais raros, pouca atenção dos planejadores.
• C-Z: questione se vale manter em estoque. Produção sob encomenda, centralização em um único armazém, prazos mais longos ou retirada do catálogo.

O que finanças deveria contribuir

Finanças é dona de dois números que fazem o programa funcionar. O primeiro é o custo de manter estoque, em geral de 15% a 25% ao ano quando se contam capital, armazenagem, seguro, manuseio e obsolescência; é o preço que justifica ou rejeita cada decisão de estocar. O segundo é a provisão para excesso e obsolescência, que deveria seguir os mesmos grupos: uma provisão definida como percentual do estoque total esconde onde está o problema e tira o incentivo para resolvê-lo.