Risco comercial: concentração de clientes e exposição de crédito

Risco comercial é o risco de que a receita do plano não vire caixa. Ele tem duas faces que costumam ser geridas por pessoas diferentes: o cliente que vai embora ou compra menos, que preocupa vendas, e o cliente que não paga, que preocupa o crédito e cobrança. As duas vêm do mesmo lugar, a carteira de clientes, e as duas são mal medidas quando medidas cliente a cliente.

Concentração: quanto depende de poucos nomes

A primeira pergunta é estrutural. Em uma empresa com 400 milhões de receita, o maior cliente compra 18% e os dez maiores compram dois terços. Cada uma dessas relações pode ser excelente. A carteira continua frágil.

A participação na receita subestima o risco. Se o maior cliente sai, a empresa perde 72 milhões de receita mas mantém a maior parte dos custos fixos: com margem de contribuição de 35%, o EBITDA cai 25 milhões, 42% de um total de 60 milhões. Dito assim, uma única relação sustenta quase metade do lucro, e o conselho deveria saber quais clientes estão nessa posição, quanto tempo duram seus contratos e o que seria preciso para substituí-los.

Uma medida simples da carteira é o índice de Herfindahl-Hirschman, a soma dos quadrados das participações na receita, o mesmo índice que as autoridades de defesa da concorrência usam para medir a concentração de um mercado. Acompanhado ao longo do tempo, ele mostra se o crescimento está diversificando o negócio ou aprofundando a dependência de poucas contas.

Crédito: perda esperada, não dias de atraso

A segunda pergunta é se os clientes vão pagar. As equipes de crédito costumam reportar os recebíveis vencidos, que descrevem o passado. Os bancos medem o futuro com três números, e o mesmo método funciona para uma carteira de recebíveis comerciais:

• Probabilidade de inadimplência (PD): a chance de o cliente não pagar dentro do ano, com base em ratings, demonstrações financeiras, comportamento de pagamento e dados do setor.
• Exposição na inadimplência (EAD): o que o cliente estaria devendo naquele momento: recebíveis mais pedidos já expedidos ou comprometidos.
• Perda dada a inadimplência (LGD): a parcela da exposição que não seria recuperada, depois de garantias, seguro e recuperações.

A perda esperada é o produto dos três, e é também a lógica das provisões para perdas de crédito esperadas exigidas pelo IFRS 9. Posicionar os principais clientes por PD e exposição mostra onde o risco realmente está.

A maior exposição não é o maior risco. O maior cliente é uma empresa sólida com baixa probabilidade de inadimplência; sua perda esperada fica abaixo de 0,1 milhão. Um distribuidor médio com exposição de 11 milhões e probabilidade de inadimplência de 6% concentra quase quatro vezes mais. Limites de crédito definidos como um múltiplo fixo das vendas tratariam os dois da mesma forma.

Precificar e gerir o risco

1. Dê preço ao crédito. A perda esperada e o custo de financiar o recebível são custos reais de atender um cliente; eles pertencem à margem do cliente e ao preço.
2. Defina limites pela perda esperada, não pelas vendas. Um cliente fraco recebe limite menor, prazos mais curtos, garantia ou seguro de crédito; um sólido pode ter mais espaço.
3. Observe os sinais antecipados. Prazos de pagamento que se alongam, pagamentos parciais, pedidos que encolhem e mudanças na gestão aparecem meses antes de uma inadimplência.
4. Defina uma política de concentração. Uma participação máxima na receita ou no lucro por cliente, e um plano para fazer crescer o próximo nível quando um cliente ultrapassa esse limite.