Planejamento de vendas e operações: um único plano para todo o negócio

Em muitas empresas, três planos descrevem o mesmo ano. Vendas tem uma previsão que supõe que tudo o que vende pode ser entregue. Operações tem um plano de produção feito com os números do último trimestre e a capacidade que realmente tem. Finanças tem o orçamento aprovado em novembro. Os três são razoáveis, nenhum bate com o outro, e as diferenças são descobertas como pedidos perdidos, horas extras de emergência ou um alerta de resultado.

O planejamento de vendas e operações (S&OP), e seu sucessor mais amplo, o planejamento integrado de negócios, é o processo mensal que os concilia em um único plano do qual a equipe executiva é dona. Muitas vezes ele é apresentado como um processo de cadeia de suprimentos. Seu valor real é financeiro: é o único lugar onde o plano de volume, o plano de capacidade e o plano financeiro são obrigados a se encontrar antes do mês, não depois.

Como a lacuna aparece

Considere um fabricante cujo orçamento é de 832 milhões de receita. O último plano de demanda é melhor: 869 milhões, com um pico forte no meio do ano. Mas a fábrica só consegue expedir 76 milhões por mês. A lacuna entre o que o mercado quer e o que operações consegue entregar é invisível no orçamento e na previsão de vendas; ela só aparece quando os dois estão no mesmo gráfico.

Sem S&OP, o ano segue um roteiro previsível. Vendas comemora uma previsão acima do orçamento, o pico chega, a fábrica roda no limite e 25 milhões de pedidos são perdidos ou atrasados, junto com os clientes que os fizeram. Finanças reporta receita um pouco acima do orçamento e chama de um bom ano. Na verdade, 25 milhões de demanda com margem de contribuição de 30%, 7,5 milhões de lucro, ficaram na mesa.

Decisões, não conciliações

O objetivo da reunião não é acordar um número; é escolher entre opções enquanto ainda há tempo. No exemplo, a equipe de S&OP pode colocar quatro alternativas diante da equipe executiva em fevereiro, cada uma com seu preço:

• Antecipar produção para estoque nos primeiros meses do ano, quando sobra capacidade. Isso recupera cerca de 18 dos 25 milhões, ao custo de carregar até 18 milhões de estoque extra por quatro meses.
• Adicionar um turno temporário durante o pico, com um adicional de hora extra que corta pela metade, aproximadamente, a margem do volume extra.
• Terceirizar parte do volume com um fabricante contratado, com margem menor, mas sem capital e sem estoque.
• Alocar a capacidade escassa aos clientes e produtos mais rentáveis, e avisar os demais com antecedência, com um preço que reflita a escassez.

Cada opção tem um custo, um efeito no caixa e um risco se a demanda não se confirmar. Só finanças consegue colocá-las na mesma base, e é por isso que o S&OP fracassa quando é conduzido como uma reunião de cadeia de suprimentos à qual finanças comparece de vez em quando.

O ciclo mensal

1. Dados e portfólio: fechar os resultados do mês anterior, atualizar lançamentos e descontinuações.
2. Revisão da demanda: vendas e marketing acordam um plano de demanda irrestrito em unidades e em valor, com as premissas e os riscos.
3. Revisão do suprimento: operações testa o plano contra capacidade, materiais e fornecedores, e lista as restrições.
4. Conciliação integrada: finanças traduz as lacunas e as opções em receita, margem, estoque e caixa, e as compara com o orçamento e o guidance.
5. Revisão executiva: a liderança decide, e a decisão vira o plano que todos executam, inclusive a previsão financeira.