Ahorros de compras que realmente llegan al estado de resultados

Los equipos de compras informan ahorros cada trimestre, y cada trimestre el CFO hace la misma pregunta: si ahorramos 20 millones, ¿por qué no están en el margen? La pregunta es justa, y la respuesta rara vez es que los ahorros fueran inventados. Es que un precio negociado es el comienzo de una cadena, y el valor se fuga en cada eslabón entre la mesa de negociación y el libro mayor.

De lo negociado a lo realizado

Un año típico de una empresa con 600 millones de gasto gestionable: los compradores negocian 20 millones de ahorro frente a los precios anteriores. Seguir esos ahorros hasta el estado de resultados muestra adónde van.

• No implementado (−3,0): el nuevo precio nunca llega a la orden de compra, porque el contrato no se cargó en el ERP o se sigue usando el catálogo antiguo.
• Gasto fuera de contrato (−2,5): los usuarios siguen comprándole al proveedor anterior o a quien conteste el teléfono. Es el gasto "maverick", y suele representar entre un 10% y un 20% de una categoría.
• Volumen (−2,0): el ahorro se calculó sobre el volumen del año anterior; la actividad cayó, y con ella el ahorro absoluto. Es un efecto real, no una pérdida, pero debe mostrarse por separado.
• Cambio de especificación (−1,5): una pieza más barata es reemplazada en pocos meses por una "mejor" al precio antiguo.
• Presupuesto que se vuelve a gastar (−2,0): el ahorro baja el costo real de un centro de costos, que luego gasta la diferencia en otra cosa antes de que termine el año.

Menos de la mitad del valor negociado llega al margen. La mayor parte de la fuga no es una falla de compras, sino de gobierno: nadie es dueño del camino entre el contrato y el libro mayor.

Cierre el circuito en el presupuesto

1. Acuerde la línea base con finanzas antes de negociar. Precio, volumen y especificación, aprobados, para que ambas funciones midan el ahorro de la misma manera.
2. Informe precio y volumen por separado. El efecto precio (precio antiguo menos precio nuevo, por el volumen real) es el resultado de compras; el efecto volumen pertenece al negocio.
3. Saque el ahorro del presupuesto. Los ahorros validados reducen el presupuesto del centro de costos que se beneficia. Ese solo paso detiene la mayor parte del nuevo gasto.
4. Siga el cumplimiento cada mes. La proporción del gasto dentro de contrato, por categoría y por unidad de negocio, es el indicador que predice si llegarán los ahorros del año siguiente.

No toda categoría merece una negociación de precio

La segunda razón por la que los ahorros decepcionan es que se usa la misma herramienta para todas las categorías. La matriz de Peter Kraljic, publicada por primera vez en Harvard Business Review en 1983 y todavía la segmentación más usada en compras, clasifica las categorías según su impacto en la utilidad y el riesgo de su abastecimiento. Cada cuadrante pide una estrategia distinta.

• Apalancamiento (alto impacto, bajo riesgo): envases, logística. Licitaciones competitivas y negociación dura; de aquí vienen los ahorros de precio.
• Estratégico (alto impacto, alto riesgo): acero, energía. Alianzas de largo plazo, reducción conjunta de costos, coberturas. Apretar el precio aquí puede costar mucho más en seguridad de abastecimiento de lo que ahorra.
• Cuello de botella (bajo impacto, alto riesgo): químicos especiales, repuestos. Asegure el abastecimiento: stock de seguridad, segundas fuentes, rediseño hacia piezas estándar.
• No crítico (bajo impacto, bajo riesgo): artículos de oficina, viajes. Reduzca el costo de comprar: catálogos, tarjetas, automatización.