Quando um concorrente tem uma margem maior, a reação habitual é um programa de custos generalizado: um corte percentual para cada área. É fácil de anunciar e quase sempre errado, porque corta as atividades que criam vantagem tanto quanto as que a destroem.
Decomponha a margem em atividades
A cadeia de valor de Porter divide um negócio nas atividades que entregam um produto ao cliente: materiais de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviço e as funções de apoio ao redor delas. Medir o custo de cada atividade por unidade vendida, para você e para seu melhor concorrente, mostra de onde realmente vem a diferença de margem.
A empresa tem uma margem de 17% contra 24% do concorrente. Cinco dos sete pontos vêm das operações, três dos materiais e dois das despesas gerais. Mas a empresa gasta menos do que o concorrente em marketing e em serviço, as duas atividades que os clientes veem. Um corte generalizado aumentaria a diferença onde o concorrente se diferencia e mal tocaria o problema real.
Quatro decisões para cada atividade
- Corrija as atividades em que você é estruturalmente mais caro sem benefício para o cliente, aqui as operações.
- Invista onde os clientes pagam pela diferença, mesmo que isso aumente o custo.
- Terceirize as atividades em que um especialista tem uma escala que você nunca vai alcançar.
- Combine atividades com um parceiro ou por meio de uma aquisição quando a escala compartilhada cria a sinergia.
Bartor S.
Fundador
