Cuando un competidor obtiene un margen más alto, la reacción habitual es un programa de costos generalizado: un recorte porcentual para cada área. Es fácil de anunciar y casi siempre equivocado, porque recorta las actividades que crean ventaja tanto como las que la destruyen.
Descomponga el margen en actividades
La cadena de valor de Porter divide un negocio en las actividades que entregan un producto al cliente: materiales de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio, y las funciones de apoyo que las rodean. Medir el costo de cada actividad por unidad vendida, para usted y para su mejor competidor, muestra de dónde viene realmente la brecha de margen.
La empresa obtiene un margen del 17% frente al 24% del competidor. Cinco de los siete puntos vienen de las operaciones, tres de los materiales y dos de los gastos generales. Pero la empresa gasta menos que el competidor en marketing y en servicio, las dos actividades que ven los clientes. Un recorte generalizado ampliaría la brecha donde el competidor se diferencia y apenas tocaría el problema real.
Cuatro decisiones para cada actividad
- Corrija las actividades en las que es estructuralmente más caro sin beneficio para el cliente, aquí las operaciones.
- Invierta donde los clientes pagan por la diferencia, aunque eso aumente el costo.
- Externalice las actividades en las que un especialista tiene una escala que usted nunca alcanzará.
- Combine actividades con un socio o mediante una adquisición cuando la escala compartida crea la sinergia.
Bartor S.
Fundador
