Los registros de riesgos están llenos de eventos externos: una recesión, un nuevo competidor, la quiebra de un proveedor, un ciberataque. Rara vez incluyen el riesgo que hunde más estrategias que cualquiera de ellos: la organización no puede hacer lo que el plan exige. Un plan a cinco años que duplica las ventas digitales, entra en dos países nuevos y completa una adquisición supone capacidades en datos, precios, entrada a mercados e integración que la empresa quizá no tiene, y nadie ha puesto un número a esa brecha.
El riesgo de capacidades es la probabilidad de que la estrategia fracase por la forma en que trabaja la empresa, no por lo que ocurre fuera de ella. Es incómodo de evaluar, porque implica calificarnos a nosotros mismos, pero se puede medir con el mismo rigor que cualquier riesgo financiero.
Contraste lo que exige la estrategia con lo que existe
Parta del plan estratégico, no del organigrama. Para cada iniciativa, liste las capacidades de las que depende: una capacidad es una combinación de personas, procesos, datos y tecnología que produce un resultado de forma repetida. Luego califique cada una en una escala simple de madurez, de 1 (improvisada, dependiente de individuos) a 5 (sistemática, medida, en mejora), hoy y en el nivel que necesita el plan.
El cuadro es típico de una empresa cuyo plan avanzó más rápido que su organización. Las fortalezas tradicionales, la gestión de costos y la ejecución de proyectos, están donde deben estar. Las brechas están todas en las capacidades de las que más depende la nueva estrategia, y la mayor, las ventas digitales, sostiene la iniciativa que aporta la mayor parte del crecimiento planificado.
Traduzca la brecha en valor en riesgo
Una brecha de madurez se convierte en riesgo financiero cuando se vincula con el valor de las iniciativas que dependen de ella. Si el 40% del crecimiento del EBITDA planificado viene de las ventas digitales y la empresa nunca ha llevado una capacidad del nivel 1,5 al 4 en tres años, el pronóstico honesto aplica una probabilidad a ese crecimiento, o agrega al plan el tiempo y el costo de construir la capacidad. En cualquier caso, el directorio ve el verdadero valor ajustado por riesgo de la estrategia.
- Dependencia de personas clave: una capacidad en nivel 1 o 2 suele vivir en una o dos personas. Su salida es un evento de riesgo con una probabilidad y un impacto, y pertenece al registro.
- Simultaneidad: cada brecha puede ser manejable por sí sola. El riesgo se multiplica cuando los mismos pocos líderes deben cerrar cuatro brechas a la vez mientras dirigen el negocio.
- Tiempo de construcción: las capacidades tardan más en construirse de lo que suponen los presupuestos. Contratar un equipo toma meses; hacerlo efectivo toma años.
Cuatro formas de cerrar una brecha
- Construir: contratar, capacitar e invertir en procesos y sistemas. La opción más barata a largo plazo y la más lenta.
- Comprar: adquirir una empresa que tenga la capacidad. Rápido, pero requiere la capacidad de integración, que a menudo es en sí misma una brecha.
- Tomar prestado: socios, externalización, asesores. Rápido y flexible, pero la capacidad no se queda en la empresa.
- Reordenar: cambiar el orden de la estrategia para que las iniciativas que necesitan las capacidades más débiles empiecen más tarde, después de haberlas construido.
Bartor S.
Fundador
