Risco de capacidades: quando a estratégia corre à frente da organização

Os registros de riscos estão cheios de eventos externos: uma recessão, um novo concorrente, a falência de um fornecedor, um ataque cibernético. Raramente listam o risco que afunda mais estratégias do que qualquer um deles: a organização não consegue fazer o que o plano exige. Um plano de cinco anos que dobra as vendas digitais, entra em dois países novos e conclui uma aquisição supõe capacidades em dados, precificação, entrada em mercados e integração que a empresa talvez não tenha, e ninguém colocou um número nessa lacuna.

Risco de capacidades é a probabilidade de a estratégia falhar por causa da forma como a empresa trabalha, não pelo que acontece fora dela. É desconfortável de avaliar, porque significa dar nota a nós mesmos, mas pode ser medido com o mesmo rigor de qualquer risco financeiro.

Compare o que a estratégia exige com o que existe

Comece pelo plano estratégico, não pelo organograma. Para cada iniciativa, liste as capacidades das quais ela depende: uma capacidade é uma combinação de pessoas, processos, dados e tecnologia que produz um resultado de forma repetida. Depois dê a cada uma uma nota em uma escala simples de maturidade, de 1 (improvisada, dependente de indivíduos) a 5 (sistemática, medida, em melhoria), hoje e no nível de que o plano precisa.

O quadro é típico de uma empresa cujo plano andou mais rápido que a organização. As forças tradicionais, gestão de custos e entrega de projetos, estão onde precisam estar. As lacunas estão todas nas capacidades das quais a nova estratégia mais depende, e a maior delas, vendas digitais, sustenta a iniciativa que responde pela maior parte do crescimento planejado.

Traduza a lacuna em valor em risco

Uma lacuna de maturidade vira risco financeiro quando é ligada ao valor das iniciativas que dependem dela. Se 40% do crescimento planejado do EBITDA vem de vendas digitais e a empresa nunca levou uma capacidade do nível 1,5 ao 4 em três anos, a previsão honesta aplica uma probabilidade a esse crescimento, ou acrescenta ao plano o tempo e o custo de construir a capacidade. De qualquer forma, o conselho vê o verdadeiro valor ajustado ao risco da estratégia.

• Dependência de pessoas-chave: uma capacidade no nível 1 ou 2 muitas vezes vive em uma ou duas pessoas. A saída delas é um evento de risco com probabilidade e impacto, e pertence ao registro.
• Simultaneidade: cada lacuna pode ser administrável sozinha. O risco se multiplica quando os mesmos poucos líderes precisam fechar quatro lacunas ao mesmo tempo enquanto tocam o negócio.
• Tempo de construção: capacidades levam mais tempo para ser construídas do que os orçamentos supõem. Contratar uma equipe leva meses; torná-la eficaz leva anos.

Quatro formas de fechar uma lacuna

1. Construir: contratar, treinar e investir em processos e sistemas. A opção mais barata no longo prazo e a mais lenta.
2. Comprar: adquirir uma empresa que tenha a capacidade. Rápido, mas exige a capacidade de integração, que muitas vezes é ela própria uma lacuna.
3. Tomar emprestado: parceiros, terceirização, consultores. Rápido e flexível, mas a capacidade não fica na empresa.
4. Reordenar: mudar a ordem da estratégia para que as iniciativas que precisam das capacidades mais fracas comecem mais tarde, depois que elas tiverem sido construídas.