A maioria das empresas obtém quase todo o seu lucro de um ou dois negócios principais, e quase toda a atenção da gestão também vai para lá. Isso é racional no curto prazo e perigoso no longo: mercados amadurecem, tecnologias mudam e margens se erodem. Quando a queda aparece nos resultados, já é tarde para começar a construir o substituto.
Três horizontes, geridos ao mesmo tempo
- Horizonte 1, o núcleo: os negócios de hoje, que geram o lucro e o caixa. A tarefa é defendê-los e ampliá-los.
- Horizonte 2, negócios emergentes: ideias comprovadas que estão crescendo e precisam de investimento para escalar.
- Horizonte 3, opções: experimentos, pesquisa, participações pequenas e pilotos que poderiam se tornar os negócios da próxima década.
Nesta ilustração o negócio principal perde 40% do seu lucro em uma década, um padrão normal em um mercado que amadurece. Sem os horizontes 2 e 3 a empresa encolheria. Com eles, o lucro total cresce um terço, e no ano dez mais da metade vem de negócios que hoje não contribuem quase nada.
Financie e gerencie cada horizonte de forma diferente
Uma regra prática comum aloca cerca de 70% do investimento ao núcleo, 20% aos negócios emergentes e 10% às opções. A proporção exata importa menos do que proteger os horizontes 2 e 3 do ciclo orçamentário anual, onde o núcleo sempre vai ganhar a discussão.
- Métricas diferentes: lucro e caixa para o núcleo, crescimento e economia unitária para o horizonte 2, marcos de aprendizado para o horizonte 3.
- Líderes diferentes: operadores para o núcleo, construtores para o horizonte 2, exploradores para o horizonte 3.
- Governança diferente: um processo por etapas que leva as ideias do horizonte 3 para o 2 quando comprovam demanda e as interrompe rápido quando não comprovam.
Bartor S.
Fundador
