La mayoría de las empresas obtiene casi toda su utilidad de uno o dos negocios centrales, y allí va también casi toda la atención de la dirección. Eso es racional en el corto plazo y peligroso en el largo: los mercados maduran, las tecnologías cambian y los márgenes se erosionan. Cuando la caída se ve en los resultados, ya es tarde para empezar a construir el reemplazo.
Tres horizontes, gestionados al mismo tiempo
- Horizonte 1, el núcleo: los negocios de hoy, que generan la utilidad y la caja. La tarea es defenderlos y extenderlos.
- Horizonte 2, negocios emergentes: ideas probadas que están creciendo y necesitan inversión para escalar.
- Horizonte 3, opciones: experimentos, investigación, participaciones pequeñas y pilotos que podrían convertirse en los negocios de la próxima década.
En esta ilustración el negocio central pierde el 40% de su utilidad en una década, un patrón normal en un mercado que madura. Sin los horizontes 2 y 3 la empresa se achicaría. Con ellos, la utilidad total crece un tercio, y para el año diez más de la mitad proviene de negocios que hoy no aportan casi nada.
Financie y gestione cada horizonte de forma distinta
Una regla práctica habitual asigna cerca del 70% de la inversión al núcleo, el 20% a los negocios emergentes y el 10% a las opciones. La proporción exacta importa menos que proteger los horizontes 2 y 3 del ciclo presupuestario anual, donde el núcleo siempre ganará la discusión.
- Métricas distintas: utilidad y caja para el núcleo, crecimiento y economía unitaria para el horizonte 2, hitos de aprendizaje para el horizonte 3.
- Líderes distintos: operadores para el núcleo, constructores para el horizonte 2, exploradores para el horizonte 3.
- Gobernanza distinta: un proceso por etapas que lleva las ideas del horizonte 3 al 2 cuando demuestran demanda, y las detiene rápido cuando no lo hacen.
Bartor S.
Fundador
