Escopo, prazo e custo: o triângulo do projeto pela ótica de finanças

Todo gerente de projeto aprende o triângulo de ferro no primeiro dia: escopo, prazo e custo. Fixe dois e o terceiro se move. É um alerta útil, mas trata os três vértices como iguais e não diz qual proteger quando algo precisa ceder. As equipes de projeto costumam responder defendendo o vértice pelo qual são medidas, que quase sempre é o orçamento.

Finanças vê o triângulo de outra forma. Um projeto é um investimento, e seu valor é o valor presente líquido do caixa que ele vai gerar. Cada vértice do triângulo move uma linha diferente dessa avaliação, em valores muito diferentes. Traduzido em VPL, o triângulo deixa de ser um dilema e vira um cálculo.

Cada vértice é uma linha da avaliação

• O custo é a saída de capital no início. É gasto cedo e por isso quase não é descontado: um estouro de 12 milhões custa cerca de 11 milhões de VPL depois do benefício fiscal da depreciação.
• O prazo desloca todo o fluxo de caixa futuro e soma os custos dependentes do tempo de manter o projeto aberto. Ele atua pelo desconto e pelos meses de operação perdidos.
• O escopo (e seu gêmeo, a qualidade) define o tamanho e a vida das entradas de caixa: capacidade, rendimento, disponibilidade, as funcionalidades pelas quais os clientes pagam. Ele determina cada ano do business case, não só o primeiro.

Considere a mesma planta de 120 milhões, que vale 60 milhões de VPL no business case. O gráfico compara desvios de tamanho parecido e comum em cada vértice.

O estouro de orçamento, o vértice mais vigiado, é um dos desvios mais baratos. Um atraso de seis meses destrói o dobro de valor, e entregar 10% menos capacidade do que o projetado destrói mais de uma vez e meia, porque se repete todo ano por quinze anos. Para um ativo que gera receita, a prioridade usual é portanto escopo primeiro, prazo segundo e custo terceiro. Projetos que protegem o orçamento cortando capacidade ou aceitando atraso muitas vezes fazem a pior troca disponível.

Escolher o plano de recuperação pelo VPL

Suponha que a planta caminha para um estouro de 8% e um atraso de seis meses. A equipe do projeto propõe três planos. Medido pelo próprio scorecard do projeto, manter o orçamento parece o responsável. Medido em valor, é a pior opção.

1. Manter o orçamento, aceitar o atraso: sem gasto extra, os seis meses inteiros são perdidos. O VPL cai para cerca de 29 milhões.
2. Acelerar: gastar mais 6% em turnos e diligenciamento para recuperar quatro meses. O estouro sobe para 14%, mas o VPL se recupera para cerca de 37 milhões.
3. Escopo em fases: partir os primeiros 85% da capacidade com um mês de atraso e comissionar o resto nove meses depois. O VPL fica em cerca de 44 milhões, porque a maior parte do fluxo de caixa começa quase no prazo.

O plano em fases é o que a maioria dos scorecards de projeto marcaria em vermelho: ele perde o marco de escopo e o orçamento ao mesmo tempo. É também o que preserva mais valor. Não é que o custo não importe; é que os três vértices não são iguais, e só uma medida financeira diz o quanto são desiguais em um projeto específico.

O quarto vértice: o risco

O triângulo também omite o risco. Um plano que economiza dois meses no papel eliminando toda a folga não melhorou o resultado esperado se dobra a probabilidade de um atraso muito maior. O valor de um plano de recuperação é seu VPL esperado entre cenários, não seu VPL no cenário em que tudo funciona. Equipes de finanças que rodam uma análise simples de faixas ou de Monte Carlo sobre as opções costumam descobrir que o plano robusto vence o otimista.