O custo do atraso: como o cronograma determina o custo do projeto

Os orçamentos de projeto são montados como uma lista de coisas a comprar: aço, equipamentos, horas de engenharia, empreiteiros. Os atrasos são depois reportados como um problema de cronograma, medido em semanas. Essa separação esconde o fato mais caro dos projetos de capital: grande parte do custo não depende do que se constrói, mas de quanto tempo se leva para construir.

A cada mês que um projeto continua aberto, ele paga o canteiro, a supervisão, os equipamentos alugados, a equipe do dono e os juros do dinheiro já gasto. E a cada mês que o ativo não opera, o negócio perde a margem para a qual ele foi construído. Finanças pode dar um preço a um mês de atraso e, quando faz isso, muitas decisões do projeto mudam.

A anatomia de um mês de atraso

Considere uma planta de processamento de 120 milhões, com 24 meses de obra, que deve gerar 30 milhões de EBITDA por ano quando estiver operando. Um mês de atraso perto do fim custa, aproximadamente:

• Custos de canteiro dependentes do tempo (custos indiretos da obra, supervisão, instalações, guindastes e equipamentos alugados): cerca de 0,9 milhão.
• A equipe do dono e os consultores, que ficam até a entrega: cerca de 0,3 milhão.
• Juros durante a construção sobre uns 100 milhões já desembolsados a 8%: cerca de 0,7 milhão, que é capitalizado e depreciado, mas pago em caixa.
• Reajuste do trabalho ainda não comprado, que agora é comprado mais tarde e a preços mais altos: cerca de 0,15 milhão.
• Margem diferida: todo o fluxo de caixa operacional se desloca um mês. A uma taxa de desconto de 10%, isso custa cerca de 2 milhões de valor presente por mês.

São cerca de 4 milhões por mês, mais de 130.000 por dia, e menos de um terço aparece algum dia no relatório de custos do projeto. O resto está no business case, onde ninguém acompanha.

A curva não é uma linha reta. Depois de três ou quatro meses, os atrasos começam a causar perturbação: equipes são desmobilizadas e remobilizadas, o trabalho é feito fora de sequência, a produtividade cai e os empreiteiros apresentam pleitos. Um atraso de seis meses custa a este projeto cerca de 26 milhões, mais de um quinto do orçamento de capital, enquanto um estouro de 10% na mesma planta custaria 12.

Gastar dinheiro para ganhar tempo

Quando um mês tem preço, a aceleração passa a ser uma decisão de investimento, não uma medida de pânico. Turnos extras, um segundo guindaste, trazer de avião um transformador crítico ou pagar a um fornecedor um prêmio por entrega antecipada: cada um recompra tempo a um custo. Os primeiros meses são baratos de recuperar; cada mês adicional custa mais, porque as opções fáceis são usadas primeiro.

A regra é a que os economistas usam para qualquer decisão marginal: continuar acelerando enquanto o custo do próximo mês recuperado for menor que o valor desse mês. Aqui, recuperar quatro meses custa 8,1 milhões e economiza 16, um ganho líquido de quase 8 milhões. Recuperar um quinto custaria 5,5 milhões para economizar 4. A mesma lógica vale ao contrário: uma equipe de projeto que recusa uma aceleração de 2 milhões para proteger o orçamento pode estar destruindo valor para a empresa como um todo.

Como levar o cronograma para os números

1. Publique o custo de um dia. Um número acordado, separado entre custos do projeto e valor para o negócio, para que cada decisão de cronograma seja também uma decisão financeira.
2. Separe os custos dependentes do tempo dos que dependem de quantidades na estimativa. Só assim a previsão reage corretamente quando o cronograma se move.
3. Vincule a previsão de custo à previsão de prazo. Se o caminho crítico escorrega dois meses, a estimativa no término precisa se mover no mesmo dia, não na próxima revisão do orçamento.
4. Dê preço à folga, não só ao atraso. Atividades fora do caminho crítico podem atrasar de graça até consumir a folga; as que estão nele custam a diária completa desde o primeiro dia.