El costo del atraso: cómo el cronograma determina el costo de un proyecto

Los presupuestos de proyecto se arman como una lista de cosas que comprar: acero, equipos, horas de ingeniería, contratistas. Los atrasos se informan después como un problema de cronograma, medido en semanas. Esa separación esconde el hecho más caro de los proyectos de inversión: una gran parte del costo no depende de lo que se construye, sino de cuánto se tarda en construirlo.

Cada mes que un proyecto sigue abierto, paga su faena, su supervisión, sus equipos arrendados, su equipo del mandante y los intereses del dinero ya gastado. Y cada mes que el activo no opera, el negocio pierde el margen para el que fue construido. Finanzas puede ponerle precio a un mes de atraso, y cuando lo hace, muchas decisiones del proyecto cambian.

La anatomía de un mes de atraso

Tome una planta de procesamiento de 120 millones, con 24 meses de construcción, que se espera genere 30 millones de EBITDA al año una vez en operación. Un mes de atraso cerca del término cuesta, aproximadamente:

• Costos de faena dependientes del tiempo (gastos generales de obra, supervisión, instalaciones, grúas y equipos arrendados): cerca de 0,9 millones.
• El equipo del mandante y los consultores, que permanecen hasta la entrega: cerca de 0,3 millones.
• Intereses durante la construcción sobre unos 100 millones ya desembolsados al 8%: cerca de 0,7 millones, que se capitalizan y deprecian, pero se pagan en efectivo.
• Escalamiento del trabajo aún no comprado, que ahora se compra más tarde y a mayores precios: cerca de 0,15 millones.
• Margen diferido: todo el flujo de caja operativo se desplaza un mes. Con una tasa de descuento del 10%, eso cuesta cerca de 2 millones de valor presente por mes.

Son unos 4 millones al mes, más de 130.000 al día, y menos de un tercio aparece alguna vez en el informe de costos del proyecto. El resto está en el caso de negocio, donde nadie lo sigue.

La curva no es una línea recta. Después de tres o cuatro meses, los atrasos empiezan a causar disrupción: las cuadrillas se desmovilizan y se vuelven a movilizar, el trabajo se hace fuera de secuencia, la productividad cae y los contratistas presentan reclamos. Un atraso de seis meses le cuesta a este proyecto unos 26 millones, más de la quinta parte de su presupuesto de inversión, mientras que un sobrecosto del 10% en la misma planta costaría 12.

Gastar dinero para ganar tiempo

Cuando un mes tiene precio, la aceleración pasa a ser una decisión de inversión y no una medida de pánico. Turnos adicionales, una segunda grúa, traer por avión un transformador crítico o pagarle a un proveedor una prima por entrega anticipada: cada una recompra tiempo a un costo. Los primeros meses son baratos de recuperar; cada mes adicional cuesta más, porque las opciones fáciles se usan primero.

La regla es la que usan los economistas para cualquier decisión marginal: seguir acelerando mientras el costo del siguiente mes recuperado sea menor que el valor de ese mes. Aquí, recuperar cuatro meses cuesta 8,1 millones y ahorra 16, una ganancia neta de casi 8 millones. Recuperar un quinto costaría 5,5 millones para ahorrar 4. La misma lógica funciona al revés: un equipo de proyecto que rechaza una aceleración de 2 millones para proteger su presupuesto puede estar destruyendo valor para la empresa en su conjunto.

Cómo llevar el cronograma a los números

1. Publique el costo de un día. Una cifra acordada, separada entre costos del proyecto y valor para el negocio, para que cada decisión de cronograma sea también una decisión financiera.
2. Separe los costos dependientes del tiempo de los que dependen de las cantidades en la estimación. Solo así el pronóstico puede reaccionar correctamente cuando el cronograma se mueve.
3. Vincule el pronóstico de costos al pronóstico de plazo. Si la ruta crítica se corre dos meses, la estimación al cierre debe moverse el mismo día, no en la próxima revisión del presupuesto.
4. Ponga precio a la holgura, no solo al atraso. Las actividades fuera de la ruta crítica pueden atrasarse gratis hasta consumir su holgura; las que están en ella cuestan la tarifa diaria completa desde el primer día.