Alcance, plazo y costo: el triángulo del proyecto visto desde las finanzas

Todo jefe de proyecto aprende el triángulo de hierro el primer día: alcance, plazo y costo. Si se fijan dos, el tercero se mueve. Es una advertencia útil, pero trata las tres esquinas como iguales y no dice cuál proteger cuando algo tiene que ceder. Los equipos de proyecto suelen responder defendiendo la esquina por la que se les mide, que casi siempre es el presupuesto.

Finanzas ve el triángulo de otra manera. Un proyecto es una inversión, y su valor es el valor presente neto de la caja que generará. Cada esquina del triángulo mueve una línea distinta de esa valorización, y en montos muy distintos. Traducido a VPN, el triángulo deja de ser un dilema y pasa a ser un cálculo.

Cada esquina es una línea de la valorización

• El costo es la salida de capital al inicio. Se gasta temprano y por eso casi no se descuenta: un sobrecosto de 12 millones cuesta unos 11 millones de VPN después del escudo tributario de la depreciación.
• El plazo desplaza todo el flujo de caja futuro y agrega los costos dependientes del tiempo de mantener el proyecto abierto. Actúa a través del descuento y de los meses de operación perdidos.
• El alcance (y su gemelo, la calidad) define el tamaño y la vida de los flujos de entrada: capacidad, rendimiento, disponibilidad, las funciones por las que pagan los clientes. Determina cada año del caso de negocio, no solo el primero.

Considere la misma planta de 120 millones, que vale 60 millones de VPN según su caso de negocio. El gráfico compara desviaciones de un tamaño similar y habitual en cada esquina.

El sobrecosto, la esquina más vigilada, es una de las desviaciones más baratas. Un atraso de seis meses destruye el doble de valor, y entregar un 10% menos de capacidad que la diseñada destruye más de una vez y media, porque se repite cada año durante quince años. Para un activo que genera ingresos, la prioridad habitual es entonces alcance primero, plazo segundo y costo tercero. Los proyectos que protegen el presupuesto recortando capacidad o aceptando atrasos suelen hacer el peor intercambio disponible.

Elegir el plan de recuperación por su VPN

Suponga que la planta va camino a un sobrecosto del 8% y un atraso de seis meses. El equipo del proyecto propone tres planes. Medido con el propio cuadro de mando del proyecto, mantener el presupuesto parece lo responsable. Medido en valor, es la peor opción.

1. Mantener el presupuesto, aceptar el atraso: sin gasto adicional, se pierden los seis meses completos. El VPN cae a unos 29 millones.
2. Acelerar: gastar otro 6% en turnos y agilización para recuperar cuatro meses. El sobrecosto sube al 14%, pero el VPN se recupera a unos 37 millones.
3. Alcance por fases: poner en marcha el primer 85% de la capacidad con un mes de atraso y el resto nueve meses después. El VPN es de unos 44 millones, porque la mayor parte del flujo de caja empieza casi a tiempo.

El plan por fases es el que la mayoría de los cuadros de mando de proyecto marcaría en rojo: incumple el hito de alcance y el presupuesto a la vez. También es el que preserva más valor. No se trata de que el costo no importe; se trata de que las tres esquinas no son iguales, y solo una medida financiera puede decir cuán desiguales son en un proyecto dado.

La cuarta esquina: el riesgo

El triángulo también omite el riesgo. Un plan que ahorra dos meses en el papel eliminando toda la holgura no ha mejorado el resultado esperado si duplica la probabilidad de un atraso mucho mayor. El valor de un plan de recuperación es su VPN esperado en todos los escenarios, no su VPN en el escenario en que todo funciona. Los equipos de finanzas que aplican un análisis simple de rangos o de Monte Carlo a las opciones suelen descubrir que el plan robusto le gana al optimista.