Variação de custo em projetos: do orçamento à estimativa no término

"O projeto está 16% acima do orçamento" é uma frase que encerra um comitê diretivo e começa uma discussão. É um fato sem causa. Não diz se a empresa pediu mais, se o mercado mudou, se o projeto de engenharia cresceu ou se o trabalho simplesmente está sendo mal feito. Cada uma dessas causas tem um dono diferente e uma solução diferente, e algumas nem são problemas.

A análise de variações de custo de um projeto faz por um projeto de capital o que a análise de preço, volume e mix faz pela DRE: decompõe um número em causas sobre as quais alguém pode agir. Bem feita, transforma a estimativa no término em uma ponte que qualquer leitor consegue seguir do orçamento aprovado até a estimativa mais recente.

Do orçamento à previsão, uma causa de cada vez

Considere um projeto de infraestrutura de 100 milhões, dos quais 8 milhões são contingência. Doze meses depois, a estimativa no término é de 116,5 milhões. A ponte separa o que o dono decidiu do que aconteceu com o projeto.

• Mudanças aprovadas (+6,0): escopo que o dono acrescentou de propósito. Não é estouro; é um novo orçamento, e deveria vir com seu próprio business case.
• Tarifas e preços (+3,5): aço, cabos e tarifas de mão de obra acima da estimativa. Em grande parte é externo, mas testa as premissas de reajuste e a estratégia de suprimentos.
• Quantidades (+4,0): mais concreto, mais tubulação, mais terraplenagem do que o projeto estimou. É maturidade do projeto de engenharia, e costuma ser o maior item controlável nas fases iniciais.
• Produtividade (+2,5): mais horas por unidade instalada do que o planejado. É execução, e é o item que o valor agregado acompanha mês a mês.
• Ligados ao prazo (+2,0): os custos dependentes do tempo de um atraso de três meses: custos indiretos da obra, aluguel de equipamentos, supervisão.
• Economias de contratação (−1,5): pacotes contratados abaixo da estimativa. São reais, mas devem ser registrados como economia, não usados em silêncio para absorver estouros em outro lugar.

Separar preço, quantidade e produtividade

As três variações de execução vêm da mesma decomposição usada na contabilidade de custos industrial, aplicada a cada pacote de trabalho. Para o pacote de concreto, orçado em 10.000 m³ a 150 por m³ e agora previsto em 11.200 m³ a 162 por m³:

A mão de obra é separada da mesma forma, com as horas por unidade como direcionador da produtividade: as unidades extras custam as horas orçadas (quantidade), as horas extras por unidade custam a tarifa orçada (produtividade) e a tarifa mais alta se aplica a todas as horas trabalhadas (preço). A ordem do cálculo importa, então ela deve ser fixada uma vez e usada para cada pacote, todo mês, ou a ponte vai se mover por motivos que nada têm a ver com o projeto.

Contingência é um orçamento de risco, não um caixa livre

A segunda metade da história é se a contingência restante ainda cobre o risco restante. A contingência deve ser usada quando riscos identificados ocorrem, e deve cair mais ou menos no ritmo em que o risco é eliminado. Quando o dinheiro que sobra fica abaixo da exposição que sobra, o projeto já não está financiado no nível de confiança que o conselho aprovou, muito antes de o orçamento ser formalmente excedido.

Um relatório de variações que leva a decisões

1. Reporte a ponte, não o total. Todo mês, o movimento da EAC dividido nas mesmas categorias, com um dono para cada uma.
2. Mantenha as mudanças fora do desempenho. Mudanças de escopo aprovadas ajustam o orçamento; nunca aparecem como estouros, e estouros nunca são rebatizados de mudanças.
3. Mostre tendências, não só posições. Uma variação de quantidades que cresce todo mês sinaliza um projeto de engenharia imaturo que vai continuar crescendo.
4. Acompanhe a contingência contra o risco. Contingência usada, contingência restante e exposição ao risco restante ficam na mesma página.