"El proyecto está un 16% sobre el presupuesto" es una frase que termina un comité de dirección y empieza una discusión. Es un hecho sin causa. No dice si la empresa pidió más, si el mercado se movió, si el diseño creció o si el trabajo simplemente se está haciendo mal. Cada una de esas causas tiene un responsable distinto y una solución distinta, y algunas ni siquiera son problemas.
El análisis de variaciones de costo de un proyecto hace por un proyecto de inversión lo que el análisis de precio, volumen y mezcla hace por un estado de resultados: descompone un número en causas sobre las que alguien puede actuar. Bien hecho, convierte la estimación al cierre en un puente que cualquier lector puede seguir desde el presupuesto aprobado hasta la última estimación.
Del presupuesto al pronóstico, una causa a la vez
Tome un proyecto de infraestructura de 100 millones, de los cuales 8 millones son contingencia. A los doce meses, la estimación al cierre es de 116,5 millones. El puente separa lo que decidió el mandante de lo que le ocurrió al proyecto.
- Cambios aprobados (+6,0): alcance que el mandante agregó a propósito. No es un sobrecosto; es un nuevo presupuesto, y debería venir con su propio caso de negocio.
- Tarifas y precios (+3,5): acero, cables y tarifas de mano de obra por encima de la estimación. En gran parte es externo, pero pone a prueba los supuestos de escalamiento y la estrategia de compras.
- Cantidades (+4,0): más hormigón, más cañerías, más movimiento de tierras de lo que estimó el diseño. Es madurez del diseño, y suele ser la partida controlable más grande en las primeras fases.
- Productividad (+2,5): más horas por unidad instalada de las planificadas. Es ejecución, y es la partida que el valor ganado sigue mes a mes.
- Ligados al plazo (+2,0): los costos dependientes del tiempo de un atraso de tres meses: gastos generales de obra, arriendo de equipos, supervisión.
- Ahorros de adjudicación (−1,5): paquetes adjudicados por debajo de su estimación. Son reales, pero deben registrarse como ahorro, no usarse en silencio para absorber sobrecostos en otra parte.
Separar precio, cantidad y productividad
Las tres variaciones de ejecución provienen de la misma descomposición que usa la contabilidad de costos industrial, aplicada a cada paquete de trabajo. Para el paquete de hormigón, presupuestado en 10.000 m³ a 150 por m³ y ahora pronosticado en 11.200 m³ a 162 por m³:
| Variación | Fórmula | Paquete de hormigón |
|---|---|---|
| Cantidad | (cantidad pronosticada − cantidad presupuestada) × tarifa presupuestada | 1.200 × 150 = 180.000 |
| Precio | (tarifa pronosticada − tarifa presupuestada) × cantidad pronosticada | 12 × 11.200 = 134.400 |
| Total | costo pronosticado − costo presupuestado | 1.814.400 − 1.500.000 = 314.400 |
La mano de obra se separa de la misma forma, con las horas por unidad como impulsor de la productividad: las unidades adicionales cuestan las horas presupuestadas (cantidad), las horas adicionales por unidad cuestan la tarifa presupuestada (productividad) y la tarifa más alta se aplica a todas las horas trabajadas (precio). El orden del cálculo importa, así que debe fijarse una vez y usarse para cada paquete, cada mes, o el puente se moverá por razones que nada tienen que ver con el proyecto.
La contingencia es un presupuesto de riesgo, no una caja chica
La segunda mitad de la historia es si la contingencia restante todavía cubre el riesgo restante. La contingencia debe usarse cuando ocurren riesgos identificados, y debe bajar aproximadamente al ritmo en que el riesgo se retira. Cuando el dinero que queda cae por debajo de la exposición que queda, el proyecto ya no está financiado al nivel de confianza que aprobó el directorio, mucho antes de que se exceda formalmente el presupuesto.
Un informe de variaciones que lleva a decisiones
- Informe el puente, no el total. Cada mes, el movimiento de la EAC dividido en las mismas categorías, con un responsable para cada una.
- Mantenga los cambios fuera del desempeño. Los cambios de alcance aprobados ajustan el presupuesto; nunca aparecen como sobrecostos, y los sobrecostos nunca se reetiquetan como cambios.
- Muestre tendencias, no solo posiciones. Una variación de cantidades que crece cada mes indica un diseño inmaduro que seguirá creciendo.
- Siga la contingencia frente al riesgo. La contingencia usada, la contingencia restante y la exposición al riesgo restante van en la misma página.
Bartor S.
Fundador
