A maioria dos relatórios de projeto responde a duas perguntas: quanto gastamos e estamos no prazo? Nenhuma diz ao conselho o que ele realmente precisa saber. Um projeto que gastou 40% do orçamento pode estar em excelente forma ou em sérios problemas, dependendo de quanto trabalho esse dinheiro de fato comprou. O gasto é um insumo; o ativo em construção é o resultado.
O gerenciamento do valor agregado (EVM) fecha essa lacuna com uma ideia: dar preço ao trabalho concluído, usando o mesmo orçamento que precificou o plano. Quando trabalho planejado, trabalho concluído e custo real estão na mesma moeda, o desempenho de custo e de prazo pode ser comparado, acompanhado e projetado, e a previsão no término deixa de ser uma questão de opinião.
Três números, uma só moeda
- Valor planejado (PV): o custo orçado do trabalho programado até a data. É a curva S da linha de base.
- Valor agregado (EV): o custo orçado do trabalho efetivamente concluído. Se uma fundação de 2 milhões está 50% pronta, ela agregou 1 milhão, custe o que tiver custado.
- Custo real (AC): o que o trabalho concluído realmente custou, segundo a contabilidade, na mesma data de corte.
Considere a ampliação de uma planta com orçamento no término (BAC) de 48 milhões e cronograma de 18 meses. No mês 8, a linha de base previa 20,0 milhões de trabalho realizado. A obra concluiu trabalho no valor de 18,2 milhões a preços de orçamento e lançou 20,9 milhões de custo.
O relatório tradicional diria que o projeto gastou 20,9 milhões contra um plano de 20,0, apenas 4% acima. O valor agregado conta outra história. A obra produziu menos do que o planejado e pagou mais por isso: cada milhão de trabalho orçado custou 1,15 milhão. O gasto parece próximo do plano só porque um problema esconde o outro.
Os índices que movem a previsão
| Medida | Fórmula | No mês 8 |
|---|---|---|
| Variação de custo | CV = EV − AC | −2,7 milhões |
| Variação de prazo | SV = EV − PV | −1,8 milhão |
| Índice de desempenho de custo | CPI = EV / AC | 0.87 |
| Índice de desempenho de prazo | SPI = EV / PV | 0.91 |
| Estimativa no término | EAC = BAC / CPI | 55,2 milhões |
| Índice de desempenho para término | TCPI = (BAC − EV) / (BAC − AC) | 1.10 |
A estimativa no término supõe que o trabalho restante será feito com a eficiência vista até agora. Isso dá 55,2 milhões, um estouro de 7,2 milhões (15%), e um término perto do mês 20. O índice para término é o teste de realidade de qualquer plano de recuperação: para ficar dentro de 48 milhões, cada milhão de trabalho restante teria de custar 0,91 milhão, contra 1,15 milhão hoje: um salto de eficiência de 26% de uma equipe que ainda não cumpriu o plano nem uma vez. Planos de recuperação que exigem um TCPI acima de 1,05 raramente se cumprem.
Por que o sinal antecipado é confiável
A força do valor agregado não está na aritmética, mas em quão cedo essa aritmética se estabiliza. Estudos de contratos de defesa dos Estados Unidos feitos por David Christensen e colegas nos anos 1990 mostraram que, quando um contrato está cerca de 20% concluído, seu CPI acumulado raramente melhora mais de dez por cento, e quando se move, costuma piorar. Os estouros de custo não são descobertos no fim; eles são visíveis no primeiro quinto do trabalho para quem mede o valor agregado.
O que finanças deveria pedir
- Uma linha de base congelada. O valor planejado só faz sentido se suas mudanças passam por um controle de mudanças formal. Uma linha de base replanejada a cada trimestre esconde todas as variações.
- Regras objetivas de avanço. Agregue valor por marcos mensuráveis (0/100, 50/50 ou quantidades físicas instaladas), não pelo percentual que o gerente da obra sente.
- Provisões no custo real. Trabalho feito mas não faturado precisa estar no AC, ou o CPI parecerá melhor que a realidade por meses.
- A EAC na previsão financeira. Se a previsão do projeto ainda mostra o orçamento enquanto o CPI é 0,87, a empresa está reportando esperança, não uma previsão.
Bartor S.
Fundador
