Valor ganado: el sistema de alerta temprana de los proyectos de inversión

La mayoría de los informes de proyecto responden dos preguntas: ¿cuánto hemos gastado y vamos en plazo? Ninguna le dice al directorio lo que realmente necesita saber. Un proyecto que ha gastado el 40% de su presupuesto puede estar en excelente forma o en serios problemas, según cuánto trabajo haya comprado realmente ese dinero. El gasto es un insumo; el activo que se construye es el resultado.

La gestión del valor ganado (EVM) cierra esa brecha con una idea: poner precio al trabajo terminado, usando el mismo presupuesto con el que se valorizó el plan. Cuando el trabajo planificado, el trabajo terminado y el costo real se expresan en la misma moneda, el desempeño en costo y en plazo se puede comparar, seguir en el tiempo y proyectar, y el pronóstico al cierre deja de ser una cuestión de opinión.

Tres números, una sola moneda

• Valor planificado (PV): el costo presupuestado del trabajo programado a la fecha. Es la curva S de la línea base.
• Valor ganado (EV): el costo presupuestado del trabajo efectivamente terminado. Si una fundación de 2 millones está hecha en un 50%, ha ganado 1 millón, cueste lo que haya costado.
• Costo real (AC): lo que realmente costó el trabajo terminado, según la contabilidad, a la misma fecha de corte.

Considere la ampliación de una planta con un presupuesto al cierre (BAC) de 48 millones y un cronograma de 18 meses. En el mes 8 la línea base esperaba 20,0 millones de trabajo realizado. La obra ha terminado trabajo por 18,2 millones a precios de presupuesto y ha registrado 20,9 millones de costo.

El informe tradicional diría que el proyecto ha gastado 20,9 millones frente a un plan de 20,0, apenas un 4% más. El valor ganado cuenta otra historia. La obra ha producido menos de lo planificado y ha pagado más por ello: cada millón de trabajo presupuestado ha costado 1,15 millones. El gasto parece cercano al plan solo porque un problema esconde al otro.

Los índices que mueven el pronóstico

La estimación al cierre supone que el trabajo restante se hará con la eficiencia observada hasta ahora. Eso da 55,2 millones, un sobrecosto de 7,2 millones (15%), y un término cerca del mes 20. El índice por completar es la prueba de realidad de cualquier plan de recuperación: para no pasar de 48 millones, cada millón de trabajo restante tendría que costar 0,91 millones, frente a 1,15 millones hoy: un salto de eficiencia del 26% de un equipo que todavía no ha cumplido su plan ni una vez. Los planes de recuperación que requieren un TCPI superior a 1,05 rara vez se cumplen.

Por qué la señal temprana es confiable

La fuerza del valor ganado no está en la aritmética, sino en lo temprano que esa aritmética se estabiliza. Los estudios de contratos de defensa de Estados Unidos de David Christensen y sus colegas en los años noventa encontraron que, una vez que un contrato está completo en torno a un 20%, su CPI acumulado rara vez mejora más de un diez por ciento, y cuando se mueve, suele empeorar. Los sobrecostos no se descubren al final; son visibles en la primera quinta parte del trabajo para quien mide el valor ganado.

Qué debería pedir finanzas

1. Una línea base congelada. El valor planificado solo tiene sentido si sus cambios pasan por un control de cambios formal. Una línea base que se reprograma cada trimestre esconde todas las variaciones.
2. Reglas de avance objetivas. Gane valor con hitos medibles (0/100, 50/50 o cantidades físicas instaladas), no con el porcentaje que siente el jefe de obra.
3. Provisiones en el costo real. El trabajo hecho pero no facturado debe estar en el AC, o el CPI se verá mejor que la realidad durante meses.
4. La EAC en el pronóstico financiero. Si el pronóstico del proyecto sigue mostrando el presupuesto mientras el CPI es 0,87, la empresa está informando una esperanza, no un pronóstico.