Un informe típico de cadena de suministro tiene cuarenta indicadores: tasas de cumplimiento por bodega, camiones cargados por turno, error de pronóstico por SKU, días de cobertura por categoría. Cada uno le importa a alguien. Casi ninguno llega al comité ejecutivo en una forma sobre la que pueda actuar, porque el comité no piensa en tasas de cumplimiento; piensa en ingresos, margen, caja y riesgo.
La solución no es tener menos indicadores, sino una capa superior distinta: un puñado de medidas que describan la cadena de suministro como un CFO describe el negocio, cada una con un precio conocido. Así, un punto de nivel de servicio o un día de inventario deja de ser una estadística operativa y pasa a ser una línea del plan de creación de valor.
Cinco dimensiones, uno o dos números cada una
El modelo SCOR, el marco de referencia que mantiene la asociación de cadena de suministro ASCM, agrupa sus métricas de primer nivel en cinco atributos. Funcionan bien como cuadro de mando ejecutivo porque cubren ambos lados del equilibrio: lo que recibe el cliente y lo que le cuesta a la empresa entregarlo.
| Atributo | Métrica ejecutiva | Mueve |
|---|---|---|
| Confiabilidad | Tasa de pedido perfecto: completo, a tiempo, sin daños, bien facturado | Ingresos, notas de crédito, pérdida de clientes |
| Capacidad de respuesta | Tiempo de ciclo de cumplimiento de pedidos | Tasa de éxito comercial, sobreprecio |
| Agilidad | Flexibilidad al alza: qué tan rápido puede subir el volumen un 20% | Picos de demanda capturados, riesgo |
| Costo | Costo total de la cadena de suministro como % de los ingresos | Margen bruto y margen EBIT |
| Activo | Ciclo de conversión de caja, rentabilidad de los activos fijos de la cadena | Capital de trabajo, ROCE |
La disciplina es mostrar las cinco juntas. Una cadena de suministro que mejora el costo recortando inventario suele perder confiabilidad; una que compra confiabilidad con inventario pierde en activos. Vistas una por una, cada mejora parece un avance. Vistas juntas, el comité puede saber si la frontera se movió o si la empresa solo se deslizó sobre ella.
Ponga precio a cada punto
Considere un fabricante con 800 millones de ingresos, 560 millones de costo de ventas y 120 millones de inventario. Traducir un avance realista en cada medida a EBIT y caja muestra dónde rinde más la atención de la gerencia.
Aparecen dos monedas distintas. Las mejoras de costo y de confiabilidad suben el EBIT todos los años; los días de inventario, de cuentas por cobrar y de cuentas por pagar liberan caja una sola vez. Diez días menos de inventario liberan 15 millones, pero también reducen los costos de mantención en cerca de 1,5 millones al año. Un directorio que solo lee el estado de resultados subvalorará el capital de trabajo, y uno que solo lee la caja subvalorará el servicio. El cuadro de mando ejecutivo necesita ambos, lado a lado.
Reglas para la capa superior
- Mida como lo hace el cliente. El pedido perfecto se cuenta en el andén del cliente frente a la fecha que el cliente pidió, no la fecha que prometió la planta.
- Exprese el costo como un solo número. Fletes, almacenamiento, costo de mantener inventario, planificación y gastos generales de compras, juntos, como porcentaje de los ingresos, para que los ahorros en una partida no se paguen en otra.
- Informe el ciclo de conversión de caja, no solo el inventario. Los días de inventario más los días de cobro menos los días de pago son el tiempo durante el cual la empresa financia sus propias operaciones.
- Muestre el precio de un punto. Junto a cada métrica, cuánto vale una unidad de mejora en EBIT o en caja. Es el puente entre la revisión de operaciones y el presupuesto.
- Mantenga los cuarenta indicadores, un nivel más abajo. Son el árbol de diagnóstico bajo cada número ejecutivo, para explicar los movimientos, no para llenar el informe al directorio.
Bartor S.
Fundador
