Um relatório típico de cadeia de suprimentos tem quarenta indicadores: nível de atendimento por armazém, caminhões carregados por turno, erro de previsão por SKU, dias de cobertura por categoria. Cada um importa para alguém. Quase nenhum chega ao comitê executivo de uma forma sobre a qual ele possa agir, porque o comitê não pensa em nível de atendimento; pensa em receita, margem, caixa e risco.
A solução não é ter menos indicadores, mas uma camada superior diferente: um punhado de medidas que descrevam a cadeia de suprimentos como um CFO descreve o negócio, cada uma com um preço conhecido. Assim, um ponto de nível de serviço ou um dia de estoque deixa de ser uma estatística operacional e vira uma linha do plano de criação de valor.
Cinco dimensões, um ou dois números cada
O modelo SCOR, o referencial mantido pela associação de cadeia de suprimentos ASCM, agrupa suas métricas de primeiro nível em cinco atributos. Elas funcionam bem como scorecard executivo porque cobrem os dois lados da troca: o que o cliente recebe e quanto custa à empresa entregar.
| Atributo | Métrica executiva | Move |
|---|---|---|
| Confiabilidade | Taxa de pedido perfeito: completo, no prazo, sem avarias, faturado corretamente | Receita, notas de crédito, perda de clientes |
| Capacidade de resposta | Tempo de ciclo de atendimento do pedido | Taxa de conversão comercial, prêmio de preço |
| Agilidade | Flexibilidade para cima: quão rápido o volume pode subir 20% | Picos de demanda capturados, risco |
| Custo | Custo total da cadeia de suprimentos como % da receita | Margem bruta e margem EBIT |
| Ativo | Ciclo de conversão de caixa, retorno sobre os ativos fixos da cadeia | Capital de giro, ROCE |
A disciplina é mostrar os cinco juntos. Uma cadeia de suprimentos que melhora o custo cortando estoque geralmente perde confiabilidade; uma que compra confiabilidade com estoque perde em ativos. Vistas uma a uma, cada melhora parece progresso. Vistas juntas, o comitê consegue saber se a fronteira se moveu ou se a empresa só deslizou sobre ela.
Dê um preço a cada ponto
Considere um fabricante com 800 milhões de receita, 560 milhões de custo dos produtos vendidos e 120 milhões de estoque. Traduzir um avanço realista em cada medida em EBIT e caixa mostra onde a atenção da gestão rende mais.
Aparecem duas moedas diferentes. Melhoras de custo e de confiabilidade aumentam o EBIT todo ano; dias de estoque, de recebíveis e de fornecedores liberam caixa uma única vez. Dez dias a menos de estoque liberam 15 milhões, mas também reduzem os custos de manutenção do estoque em cerca de 1,5 milhão por ano. Um conselho que só lê a DRE vai subvalorizar o capital de giro, e um que só lê o caixa vai subvalorizar o serviço. O scorecard executivo precisa dos dois, lado a lado.
Regras para a camada superior
- Meça como o cliente mede. O pedido perfeito é contado na doca do cliente contra a data que o cliente pediu, não a data que a fábrica prometeu.
- Expresse o custo como um único número. Frete, armazenagem, custo de manter estoque, planejamento e despesas de compras, juntos, como percentual da receita, para que economias em um item não sejam pagas em outro.
- Reporte o ciclo de conversão de caixa, não só o estoque. Dias de estoque mais dias de recebimento menos dias de pagamento são o tempo em que a empresa financia as próprias operações.
- Mostre o preço de um ponto. Ao lado de cada métrica, quanto vale uma unidade de melhora em EBIT ou caixa. É a ponte entre a revisão de operações e o orçamento.
- Mantenha os quarenta indicadores, um nível abaixo. Eles são a árvore de diagnóstico sob cada número executivo, usada para explicar movimentos, não para encher o material do conselho.
Bartor S.
Fundador
