Un solo precio deja dinero sobre la mesa: la economía de los precios segmentados

Todo producto tiene clientes que pagarían con gusto más que su precio y clientes que lo comprarían si fuera un poco más barato. Un precio único no sirve a ninguno de los dos. Le cobra al entusiasta menos de lo que el producto vale para él y aleja al comprador sensible al precio cuyo negocio aún sería rentable. La microeconomía tiene un nombre para el dinero perdido en ambos lados, y un conjunto de herramientas para recuperarlo.

El rectángulo bajo la curva de demanda

Imagine la demanda como una línea: a 100 nadie compra, y cada unidad menos de precio suma mil clientes. Fabricar el producto cuesta 20. Con un solo precio, la elección que maximiza la utilidad es 60: 40.000 unidades con un margen de 40, una utilidad de 1,6 millones. Esa utilidad es un rectángulo bajo la curva de demanda. Los triángulos a su alrededor son valor que la empresa deja atrás: disposición a pagar por encima de 60 que no cobra, y clientes entre 20 y 60 que no atiende.

Ofrezca en cambio tres versiones, a 80, 60 y 40, y suponga que cada cliente compra la versión que corresponde a su disposición a pagar. La empresa vende 20.000 unidades a cada precio y gana 1,2 millones, 0,8 millones y 0,4 millones: 2,4 millones en total, un 50% más que con un solo precio, con la misma demanda y el mismo costo. Los escalones llenan el espacio bajo la curva que el rectángulo único dejaba vacío.

Tres grados de discriminación de precios

Los economistas, siguiendo a Arthur Pigou, distinguen tres formas de cobrar precios distintos por esencialmente el mismo producto:

• Primer grado: cada cliente paga exactamente lo que el producto vale para él. Es el límite teórico, al que se acercan las negociaciones B2B y las subastas.
• Segundo grado: la empresa ofrece un menú y los clientes eligen: versiones, paquetes, descuentos por volumen, niveles bueno-mejor-óptimo. No necesita información sobre cada cliente.
• Tercer grado: precios distintos para grupos observables: estudiantes, regiones, canales, empresas frente a consumidores, momento de la compra.

El caso corporativo mejor documentado es la gestión de ingresos de las aerolíneas. En los años ochenta, American Airlines construyó un sistema para vender el mismo asiento a precios distintos según cuándo y cómo se reservaba, con restricciones que impedían a los viajeros de negocios comprar las tarifas más baratas. La empresa estimó después sus beneficios cuantificables en unos 1.400 millones de dólares en tres años.

Las barreras lo hacen funcionar

La fijación de precios segmentada fracasa cuando los clientes que pagarían 80 simplemente pueden comprar la versión de 40. El problema de diseño es la barrera: una diferencia que le importa a un segmento y no al otro.

1. Barreras de producto: funciones, capacidad, nivel de servicio o soporte que el segmento de alto valor necesita y el sensible al precio no.
2. Barreras de tiempo: reserva anticipada, uso fuera de horas peak, disponibilidad diferida.
3. Barreras de canal y volumen: precios que dependen de cómo y cuánto compra el cliente, que además suelen reflejar diferencias reales en el costo de servir.
4. Barreras de cliente: reglas de elegibilidad para grupos verificables y defendibles, dentro de los límites del derecho de la competencia y del consumidor.