Cómo la economía se mueve por la cadena de suministro: el efecto látigo

En 2020 y 2021, la economía mundial dio una lección de dinámica de cadenas de suministro. El gasto de los consumidores se desplazó de los servicios a los bienes, y el desplazamiento fue modesto comparado con lo que siguió aguas arriba: los minoristas pidieron de más, los distribuidores pidieron de más sobre ellos, las fábricas se quedaron sin componentes, las tarifas de transporte marítimo se multiplicaron y los semiconductores pasaron a asignarse por cuotas. Para 2022 y 2023, muchas de esas mismas empresas estaban castigando inventario excedente a medida que la demanda se normalizaba.

Nada de esto exigió que la demanda de los consumidores se moviera mucho. Es el resultado de un mecanismo que contiene toda cadena de suministro, y que convierte cambios pequeños en la economía en grandes oscilaciones de producción, inventario y caja.

El efecto látigo

El término se hizo conocido con un artículo de 1997 de Hau Lee, V. Padmanabhan y Seungjin Whang, que describía lo que Procter & Gamble había encontrado en la cadena de suministro de Pampers: el consumo de pañales de los bebés era estable, pero los pedidos que los distribuidores hacían a P&G oscilaban mucho, y los pedidos de P&G a sus proveedores oscilaban aún más. Cada eslabón actuaba de forma racional. Juntos amplificaban la señal.

En la simulación, la demanda de los consumidores sube un 15% durante tres meses y luego vuelve a la normalidad. Cada eslabón pronostica a partir de los pedidos que recibe e intenta reconstruir su stock para cubrir el plazo de entrega. Los pedidos del minorista oscilan el doble que la demanda; los del distribuidor, casi cuatro veces; los de la fábrica, casi seis veces, con un peak un 80% sobre lo normal seguido de semanas sin ningún pedido. La fábrica ve un auge y una caída donde el consumidor vio un alza modesta y temporal.

Cuatro causas, todas cotidianas

• Pronosticar con pedidos, no con demanda. Cada eslabón lee los pedidos del eslabón de abajo como si fueran demanda, y suma su propia reacción al ruido.
• Plazos de entrega y stock de seguridad. Plazos más largos significan más stock en tránsito, y cada cambio en el pronóstico se multiplica por el plazo cuando se reconstruye el objetivo.
• Pedidos por lotes. Camiones completos, pedidos mínimos y ciclos de compra mensuales convierten una demanda pareja en pedidos irregulares.
• Juego ante la escasez y oscilaciones de precio. Cuando el abastecimiento se raciona, los clientes piden más de lo que necesitan; cuando se esperan alzas de precio, compran por adelantado. Ambas crean una demanda fantasma que luego desaparece.

Por qué le importa a finanzas

Cuanto más lejos está una empresa del consumidor final, más cíclicos son sus ingresos, su uso de capacidad y su capital de trabajo. Los proveedores industriales, los fabricantes de componentes y los productores de materias primas viven cada desaceleración como una recesión y cada recuperación como una escasez. Para FP&A, esto significa que los indicadores económicos del pronóstico deben leerse según la posición de la empresa en la cadena: una desaceleración de un punto en el consumo puede significar una caída de diez puntos en los pedidos de un negocio tres eslabones aguas arriba.

También significa que la cartera de pedidos es una mala guía en los puntos de inflexión. Los pedidos se disparan justo antes de que empiece la reducción de inventarios, y se desploman cuando la demanda final ya se está recuperando. Las empresas que presupuestan solo con la entrada de pedidos tienden a agregar capacidad en la cima del ciclo y a recortarla en el fondo.

Amortiguar el látigo

1. Comparta datos de punto de venta e inventario con clientes y proveedores, para que cada eslabón pronostique con el consumo real.
2. Acorte los plazos de entrega, la palanca más potente, porque la amplificación crece con ellos.
3. Suavice las reglas de reposición, reaccionando solo a una parte de la brecha entre el stock objetivo y el real en cada período, lo que los planificadores llaman amortiguación.
4. Asigne según las ventas pasadas en situaciones de escasez, no según los pedidos actuales, lo que elimina el incentivo a pedir de más.
5. Observe los indicadores anticipados de reducción de inventarios: la relación entre los inventarios de los clientes y sus ventas indica cuándo viene la próxima caída de pedidos.