Um preço único deixa dinheiro na mesa: a economia da precificação segmentada

Todo produto tem clientes que pagariam com prazer mais do que o preço e clientes que o comprariam se fosse um pouco mais barato. Um preço único não serve a nenhum dos dois. Cobra do entusiasta menos do que o produto vale para ele e afasta o comprador sensível a preço cujo negócio ainda seria lucrativo. A microeconomia tem um nome para o dinheiro perdido dos dois lados, e um conjunto de ferramentas para recuperá-lo.

O retângulo sob a curva de demanda

Imagine a demanda como uma linha: a 100 ninguém compra, e cada unidade a menos de preço acrescenta mil clientes. O produto custa 20 para ser feito. Com um único preço, a escolha que maximiza o lucro é 60: 40.000 unidades com margem de 40, um lucro de 1,6 milhão. Esse lucro é um retângulo sob a curva de demanda. Os triângulos ao redor são valor que a empresa deixa para trás: disposição a pagar acima de 60 que ela não cobra, e clientes entre 20 e 60 que ela não atende.

Ofereça em vez disso três versões, a 80, 60 e 40, e suponha que cada cliente compre a versão que corresponde à sua disposição a pagar. A empresa vende 20.000 unidades a cada preço e ganha 1,2 milhão, 0,8 milhão e 0,4 milhão: 2,4 milhões no total, 50% mais do que com um preço único, com a mesma demanda e o mesmo custo. Os degraus preenchem o espaço sob a curva que o retângulo único deixava vazio.

Três graus de discriminação de preços

Os economistas, seguindo Arthur Pigou, distinguem três formas de cobrar preços diferentes por essencialmente o mesmo produto:

• Primeiro grau: cada cliente paga exatamente o que o produto vale para ele. É o limite teórico, do qual se aproximam negociações B2B e leilões.
• Segundo grau: a empresa oferece um cardápio e os clientes escolhem: versões, pacotes, descontos por volume, níveis bom-melhor-ótimo. Não exige informação sobre cada cliente.
• Terceiro grau: preços diferentes para grupos observáveis: estudantes, regiões, canais, empresas versus consumidores, momento da compra.

O caso corporativo mais bem documentado é a gestão de receitas das companhias aéreas. Nos anos 1980, a American Airlines construiu um sistema para vender o mesmo assento a preços diferentes conforme quando e como era reservado, com restrições que impediam os viajantes a negócios de comprar as tarifas mais baratas. A empresa estimou depois seus benefícios quantificáveis em cerca de 1,4 bilhão de dólares em três anos.

As cercas fazem funcionar

A precificação segmentada fracassa quando os clientes que pagariam 80 podem simplesmente comprar a versão de 40. O problema de desenho é a cerca: uma diferença que importa para um segmento e não para o outro.

1. Cercas de produto: funcionalidades, capacidade, nível de serviço ou suporte de que o segmento de alto valor precisa e o sensível a preço não.
2. Cercas de tempo: reserva antecipada, uso fora do horário de pico, disponibilidade adiada.
3. Cercas de canal e volume: preços que dependem de como e quanto o cliente compra, que também costumam refletir diferenças reais no custo de servir.
4. Cercas de cliente: regras de elegibilidade para grupos verificáveis e defensáveis, dentro dos limites do direito da concorrência e do consumidor.