Riesgo macroeconómico: someter el estado de resultados a pruebas de estrés antes que la economía

Todo presupuesto contiene un pronóstico macroeconómico, por lo general sin decirlo. El crecimiento del volumen supone un crecimiento del PIB; la línea de costos supone una tasa de inflación; la cuenta de importaciones supone un tipo de cambio; la línea de intereses supone un nivel de tasas. Cuando la economía cambia, todos esos supuestos se mueven a la vez, y las empresas descubren que el presupuesto era una apuesta por un escenario que nunca nombraron.

La gestión del riesgo macroeconómico en FP&A empieza por hacer explícitos esos supuestos y luego hace dos preguntas: ¿qué tan sensible es el negocio a cada variable, y qué ocurre cuando se mueven juntas, como pasa en una crisis real?

Sensibilidad: una variable a la vez

El primer paso es un gráfico de tornado: mover cada impulsor macroeconómico con un shock plausible, manteniendo los demás constantes, y medir el efecto en la utilidad. Para una empresa industrial mediana con 80 millones de utilidad antes de impuestos presupuestada, que vende sobre todo en moneda local e importa el 60% de sus insumos, el ranking se ve así.

Destacan dos cosas. El gráfico es asimétrico: los shocks dañan más de lo que ayudan las buenas noticias equivalentes, porque los costos se ajustan más rápido que los precios y los costos fijos no bajan con el volumen. Y el ranking rara vez es el que espera la gerencia. Las tasas de interés acaparan la atención en las reuniones de directorio, pero para esta empresa una caída de dos puntos en el crecimiento del PIB cuesta tres veces más que un alza de tres puntos en las tasas.

Escenarios: las variables se mueven juntas

Las sensibilidades subestiman el riesgo porque los shocks reales están correlacionados. En un mercado emergente, a una devaluación le sigue la inflación, a la inflación las alzas de tasas y a las alzas de tasas una desaceleración. El segundo paso es un conjunto pequeño de escenarios coherentes, cada uno una historia con números consistentes entre sí.

• Recesión: el PIB cae 2 puntos bajo el plan, los volúmenes bajan un 6% y los precios se mantienen. La utilidad cae a 58 millones.
• Devaluación: la moneda pierde un 20%, los costos importados suben de inmediato y los precios los siguen con seis meses de rezago. La utilidad cae a 54 millones.
• Estanflación: la inflación sube 6 puntos, el banco central sube las tasas en 4 y la demanda se debilita. La utilidad cae a 41 millones.
• Crisis combinada: devaluación, y luego inflación, alzas de tasas y recesión en dieciocho meses, el patrón visto una y otra vez en los mercados emergentes. La utilidad cae a 24 millones, bajo el piso.

Prueba de estrés inversa: ¿qué nos rompería?

El tercer paso invierte la pregunta. En lugar de preguntar qué le hace un escenario a la empresa, pregunta qué escenario haría que la empresa incumpliera sus covenants, recortara su dividendo o se quedara sin liquidez. Los supervisores exigen esto a los bancos desde la crisis de 2008, y es igual de útil para las empresas: si el punto de quiebre es una devaluación del 15% y la moneda se ha movido más que eso tres veces en diez años, el riesgo no es remoto.

Del análisis a un plan

1. Nombre los supuestos macroeconómicos del presupuesto y sígalos cada mes frente a los pronósticos de consenso y los precios de mercado.
2. Acuerde puntos de activación. Si la moneda pasa cierto nivel o los volúmenes caen bajo un umbral, se inicia automáticamente un conjunto de acciones aprobadas de antemano.
3. Prepare las acciones con anticipación: gasto discrecional que se puede detener, inversiones que se pueden postergar, precios que se pueden mover, líneas de crédito que se pueden girar.
4. Reduzca la exposición estructural donde el tornado muestra que es mayor: costos en la misma moneda que los ingresos, estructuras de costos flexibles, deuda a tasa fija.