Poucos números orientam tantas decisões quanto a previsão de demanda. Ela define produção, compras, contratações, estoque e o plano de caixa. Mesmo assim, em muitas empresas é uma única linha, revisada por negociação, em que ninguém acredita totalmente. Vendas acrescenta uma folga, operações acrescenta outra, finanças corta as duas, e o número final reflete mais a reunião do que o mercado.
Mostre a faixa, não só a linha
Toda previsão tem um erro, e o erro cresce quanto mais longe se olha. Uma previsão que mostra sua incerteza permite que cada decisão use a parte de que precisa: a produção pode planejar pela linha central, o estoque de segurança pode ser dimensionado pela faixa superior e o plano de caixa pode ser testado contra a inferior.
Meça a acurácia e o viés, todo mês
- A acurácia, por exemplo o erro percentual absoluto médio, indica o quanto a previsão costuma errar.
- O viés indica se ela é sistematicamente alta ou baixa demais. Um viés pequeno faz mais estrago do que um erro aleatório grande, porque se acumula em estoque ou em vendas perdidas.
- O valor agregado da previsão compara cada etapa do processo com uma previsão ingênua. Se um ajuste manual não supera a base estatística, ele está acrescentando ruído, não conhecimento.
Um processo que conquista confiança
- Parta de uma base estatística construída com o histórico, a sazonalidade e fatores conhecidos, como preço e promoções.
- Permita ajustes só com uma justificativa documentada e acompanhe se cada um melhorou o resultado.
- Faça a previsão no nível em que as decisões são tomadas e concilie para cima e para baixo, em vez de dividir um total por hábito.
- Publique a acurácia e o viés ao lado da previsão, para que quem a usa saiba o quanto pode confiar nela.
O objetivo não é uma previsão perfeita, que não existe. É uma previsão cujos erros são conhecidos, sem viés e pequenos o bastante para as decisões que ela apoia, e uma organização que planeja para a faixa em vez de torcer pela linha.
Bartor S.
Fundador
