Todo mês, equipes de finanças no mundo inteiro pedem aos gestores que expliquem variações. Manutenção está 9% abaixo do orçamento: por quê? Frete está 12% acima: por quê? Os gestores escrevem comentários, muitas vezes plausíveis, às vezes criativos, e no mês seguinte a variação se inverte sozinha. Grande parte desse esforço é gasto explicando ruído.

A manufatura resolveu o mesmo problema há um século. Nos anos 1920, Walter Shewhart, nos Bell Telephone Laboratories, desenvolveu o gráfico de controle para separar a variação rotineira que todo processo produz da variação excepcional que tem uma causa específica. W. Edwards Deming levou o método à indústria japonesa depois da guerra, e o livro de Donald Wheeler Understanding Variation mostrou aos gestores como aplicá-lo aos números de seus relatórios mensais.

Dois tipos de variação

  • A variação rotineira vem de muitas causas pequenas sempre presentes: o momento das faturas, o mix de serviços, o clima. É a voz do processo. Reagir a ela não só é inútil como prejudicial, porque ajustar um processo estável em resposta ao ruído o torna mais variável.
  • A variação excepcional tem uma causa atribuível: um novo contrato, uma quebra, uma mudança de preço, um erro. Ela merece uma explicação e, muitas vezes, uma ação.

Uma variação orçamentária não consegue distinguir as duas, porque o orçamento é uma meta, não uma descrição do processo. Um gráfico de controle consegue, porque seus limites são calculados a partir do próprio histórico do processo.

O gráfico XmR

A versão mais simples, o gráfico de valores individuais e amplitudes móveis (XmR), só precisa de uma série mensal. Pegue um período-base, calcule a média e a variação absoluta média de um mês para o seguinte (a amplitude móvel), e trace os limites naturais do processo na média mais e menos 2,66 vezes a amplitude móvel média. Valores dentro dos limites são rotineiros; um valor fora deles, ou uma sequência de oito valores do mesmo lado da média, sinaliza que algo mudou.

Gráfico XmR de 30 meses de uma linha de custo de manutenção, com limites calculados a partir dos primeiros 20 meses. Oscilações de até 12% contra o orçamento nos primeiros 20 meses são rotineiras; a partir do mês 21 o processo muda, o que é confirmado por uma sequência de oito valores altos e dois pontos acima do limite superior. Dados simulados.

Nos primeiros vinte meses, essa linha de custo variou entre 457 e 559 mil contra um orçamento de 500. Um relatório tradicional teria exigido explicações para o mês 14 (9% abaixo) e o mês 15 (12% acima). O gráfico mostra que os dois estão dentro dos limites naturais de 434 a 580: são o processo sendo ele mesmo. A partir do mês 21, algo diferente acontece. Nenhum mês parece alarmante no início, mas os valores ficam altos, o mês 25 rompe o limite superior e, no mês 28, oito pontos consecutivos acima da média confirmam uma mudança de cerca de 55 mil por mês. Essa é a variação que vale investigar, e o gráfico data seu início com precisão.

O que muda na revisão mensal

  1. Peça explicações só para os sinais. Pontos fora dos limites e sequências persistentes. Todo o resto é reportado, não explicado.
  2. Separe a pergunta do orçamento da pergunta do processo. Se um processo estável roda acima do orçamento, o orçamento era irrealista ou o processo precisa ser redesenhado; comentários mensais não resolvem nenhum dos dois.
  3. Recalcule os limites depois de uma mudança confirmada, para que o novo nível vire a nova base.
  4. Use a largura dos limites como informação. Um processo cuja oscilação rotineira é de ±15% não pode ser gerido a ±5% com comentários; ele precisa de mudança estrutural.
BS

Bartor S.

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