Gráficos de control en FP&A: ¿qué variaciones presupuestarias son reales?

Cada mes, equipos de finanzas de todo el mundo piden a los gerentes que expliquen variaciones. Mantenimiento está un 9% bajo el presupuesto: ¿por qué? Fletes está un 12% sobre: ¿por qué? Los gerentes escriben comentarios, a menudo plausibles, a veces creativos, y al mes siguiente la variación se revierte sola. Gran parte de este esfuerzo se gasta en explicar ruido.

La manufactura resolvió el mismo problema hace un siglo. En los años veinte, Walter Shewhart, en los Bell Telephone Laboratories, desarrolló el gráfico de control para separar la variación rutinaria que produce todo proceso de la variación excepcional que tiene una causa específica. W. Edwards Deming llevó el método a la industria japonesa después de la guerra, y el libro de Donald Wheeler Understanding Variation mostró a los gerentes cómo aplicarlo a los números de sus informes mensuales.

Dos tipos de variación

• La variación rutinaria viene de muchas causas pequeñas siempre presentes: el momento de las facturas, la mezcla de trabajos, el clima. Es la voz del proceso. Reaccionar ante ella no solo es inútil sino dañino, porque ajustar un proceso estable en respuesta al ruido lo vuelve más variable.
• La variación excepcional tiene una causa asignable: un nuevo contrato, una avería, un cambio de precio, un error. Merece una explicación y, a menudo, una acción.

Una variación presupuestaria no puede distinguirlas, porque el presupuesto es una meta, no una descripción del proceso. Un gráfico de control sí puede, porque sus límites se calculan con la propia historia del proceso.

El gráfico XmR

La versión más simple, el gráfico de valores individuales y rangos móviles (XmR), solo necesita una serie mensual. Tome un período base, calcule el promedio y el cambio absoluto promedio de un mes al siguiente (el rango móvil), y trace los límites naturales del proceso en el promedio más y menos 2,66 veces el rango móvil promedio. Los valores dentro de los límites son rutinarios; un valor fuera de ellos, o una racha de ocho valores del mismo lado del promedio, indica que algo cambió.

En los primeros veinte meses, esta línea de costo se movió entre 457 y 559 mil frente a un presupuesto de 500. Un informe tradicional habría exigido explicaciones para el mes 14 (9% bajo) y el mes 15 (12% sobre). El gráfico muestra que ambos están dentro de los límites naturales de 434 a 580: son el proceso comportándose como es. Desde el mes 21 ocurre algo distinto. Ningún mes parece alarmante al principio, pero los valores se mantienen altos, el mes 25 rompe el límite superior y, para el mes 28, ocho puntos consecutivos sobre el promedio confirman un cambio de unos 55 mil al mes. Esa es la variación que vale la pena investigar, y el gráfico fecha su inicio con precisión.

Qué cambia en la revisión mensual

1. Pida explicaciones solo para las señales. Puntos fuera de los límites y rachas sostenidas. Todo lo demás se informa, no se explica.
2. Separe la pregunta del presupuesto de la pregunta del proceso. Si un proceso estable corre sobre el presupuesto, el presupuesto era poco realista o el proceso necesita rediseño; los comentarios mensuales no arreglarán ninguna de las dos cosas.
3. Recalcule los límites después de un cambio confirmado, para que el nuevo nivel pase a ser la nueva base.
4. Use el ancho de los límites como información. Un proceso cuya oscilación rutinaria es de ±15% no se puede gestionar a ±5% con comentarios; necesita un cambio estructural.