A la mayoría de las empresas no le faltan indicadores; le sobran. Un informe de gestión típico enumera decenas de KPI, cada uno razonable por sí mismo, sin un vínculo visible entre ellos. Cuando uno se pone en rojo nadie sabe cuánto importa, y cuando cae la utilidad nadie puede decir cuál de las decenas lo explica.
Un objetivo, descompuesto hasta que alguien pueda actuar
Un árbol de KPI parte del único número que la estrategia pretende mejorar y lo descompone, matemáticamente cuando es posible, en sus impulsores. Cada rama se divide otra vez hasta llegar a una medida en la que un equipo concreto influye directamente. El árbol hace explícita la lógica del negocio: si esto sube tanto, aquello sube tanto.
Lo que le da el árbol
- Prioridades: con una sensibilidad simple en cada rama puede ver que un punto de realización de precios vale más que cinco días de inventario, o lo contrario.
- Responsabilidad: cada hoja tiene un equipo y cada equipo puede ver cómo su número sube hasta la cima del árbol.
- Diagnóstico más rápido: cuando el resultado se mueve, se recorren las ramas en lugar de discutir todo el informe.
- Menos métricas: un indicador que no encaja en ninguna parte del árbol es candidato a dejar de medirse.
Construir uno en un taller
- Acuerde con la dirección la única métrica superior. El retorno sobre el capital, el flujo de caja libre o la utilidad económica funcionan bien porque equilibran crecimiento, margen y capital.
- Descompóngala primero con fórmulas reales y luego agregue los impulsores operativos que explican cada término de la fórmula.
- Deténgase en el nivel en que un solo equipo puede actuar y nombre al responsable de cada hoja.
- Ponga los valores en el árbol y revíselo cada mes, de arriba hacia abajo.
Un buen árbol de KPI cabe en una página y cambia la conversación en la reunión de gestión: de defender números aislados a entender cómo crea valor el negocio y de dónde vendrá la próxima mejora.
Bartor S.
Fundador
